人效管理线上培训课
来源:教育联展网 编辑:李振 发布时间:2024-08-14
在当今竞争激烈的商业环境中,企业的成功与否往往取决于其组织内部的人效管理水平。人效(人力资源效能)作为企业经营的核心驱动要素之一,对于企业的高质量发展具有至关重要的作用
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企业人力资源管理培训
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在当今竞争激烈的商业环境中,企业的成功与否往往取决于其组织内部的人效管理水平。人效(人力资源效能)作为企业经营的核心驱动要素之一,对于企业的高质量发展具有至关重要的作用。然而,当前很多企业虽然许多企业意识到人效的重要性,但由于缺乏系统性和有效性,导致了无法最大化发挥人力资源的潜力,企业可能会面临以下的挑战:
● 忽略战略偏差,使员工的工作方向与企业目标脱节,缺乏人效提升土壤;
● 缺乏对人效的系统性定标和分析,导致战略一致性降低,人效低迷;
● 有效运营,关键项目虎头蛇尾,赔钱赚吆喝,造成组织内耗;
● 忽略价值创造流程的有效性,重视人力,忽略效率,人效提升南辕北辙;
● 缺乏组织变革,组织发展严重落后时代与业务,导致组织成为人效阻力;
● 激励方式单一,激励政策缺乏设计,导致激励对人效的“投产比”降低。
本课通过资源配置篇、组织效能篇和塑造行为3个篇章,用6个维度系统展开,详细阐述了企业提升人效的实操方式,通过海量案例与14套实战工具帮助学员有效进行知识转化落地。
人力资源管理培训课程介绍
人力资源管理培训内容
导言:什么是人效
讨论:所在企业如何定义人效
1.提升人效的原因
2.人效测量方式的演变
3.人效驱动模型
4.名企人效实践案例分享
讨论:人效提升的维度
资源配置篇
第一讲:战略维度——避免南辕北辙,锁定资源配置方向,确保人效**
人效提升效果:★★★★★
改善难度:★★★★★
一、战略与人效的关系
1. 战略正确是决定人效高低的底层逻辑
2. 战略科学是人效系统运行的先决条件
3. 战略有效是人效竞争要素的策略基础
二、论证战略方向“五看”法
1. 看差距:“双差”分析,提炼短板
2. 看趋势:宏观趋势与行业环境
3. 看客户:客户需求与机会识别
4. 看对手:竞争对手或标杆分析
5. 看自己:内部运营能力分析
工具1:五看解析表
三、论证核心竞争力“四不”法
1. 偷不去 2. 买不来 3. 拆不开 4. 带不走
案例:汽车行业企业竞争力本质分析
四、明确竞争策略“三定”法
1. 定策略
1)成本**策略 2)差异化策略 3)集中策略
2. 定目标
1)财务目标 2)非财务目标
3. 定计划
1)业务计划 2)业务支撑计划
工具2:“必赢之仗”分析表
案例:某研产销一体企业战略方向变革后的经营报表和人效分析
五、实现战略维度落地对管理者和HR的要求
1. 战略意识觉醒——谋定而后动
2. 系统思维成型——打组合拳
第二讲:绩效维度——军中无戏言,解析资源配置重点,实现人效定标
人效提升效果:★★★★
改善难度:★★★
一、绩效与人效的关系
1. 绩效解码是战略一致性的必经之路
2. 绩效定标是经营稳定性的必须环节
3. 绩效共识是执行一致性的群众基础
4. 绩效循环是人效持续改善的金钥匙
5. 绩效共创是人效提升的原始促动力
二、构建与优化部门指标:一个目标、一种声音,众人拾柴火焰高
1. “三分析”人效不跑偏
1)分析目标:平稳型、发展型、选择型
2)分析策略:大动作、大战役、大部队
3)分析瓶颈:频发生、有短板、阻发展
工具3:部门解码分析表
2. “三角度”人效有层次
1)贡献角度看人效——效益指标
2)运营角度看人效——效能指标
3)执行角度看人效——效率指标
3. 通过BSC实现部门级绩效优化
1)财务指标优化主题(3大核心主题):收入和增长、降本增效、资产投资主题
2)客户指标优化主题(两大核心主题):获得、保持、满足主题,占有率主题
3)流程指标优化主题(3大核心主题):创新、运营、售后流程主题
4)学习指标优化主题(3大核心主题):核心能力、信息化、文化促进主题
4. BSC与三层次指标间的关系
1)要素关系
2)因果关系
工具4:典型部门人效指标汇总表
三、构建与优化个人指标:千斤重担有人挑、对的指标提人效
1. 构建与优化个人指标的重器:工作分析法
1)工作分析的价值:人力资源标准体系的基础
2)工作分析的难点:不愿&不能
2. 通过工作分析构建与优化指标的步骤
1)步骤1:确定工作定位
练习:一句话设置工作定位
2)步骤2:描述工作领域
a列举核心工作内容
b探讨工作内容类别
3)步骤3:关键绩效领域(KRA)排序
4)步骤4:描述关键动作和关键输出
5)步骤5:分析工作权限、频率和依据
6)步骤6:形成绩效指标大库
7)步骤7:进行指标优选
工具5:工作分析表
案例:某企业技术服务工程师指标优化后人效数据分析
四、签署绩效合约:构建战略与利益的一致性,标准前置、不扯皮
1. 绩效合约的要素
1)绩效目标的构成 2)绩效评估的方法 3)绩效结果的应用
2. 签署绩效合约的时机
1)绩效周期的首尾 2)绩效变革的开始
3. 绩效合约成功签署的运作方法
1)身先士卒法 2)正负结合法 3)虚拟对标法 4)公开透明法 5)场域塑造法
五、制定绩效改进计划PIP:时时纠偏、紧盯结果,为人效结果托底
1. 步骤1:开场——认真而不严肃、**而不戏谑
2. 步骤2:员工自评环节——引导式提问、期望管理、不作评价
3. 步骤3:管理者评价环节——简明告知、用绩效标准说话、不作过多解释
4. 步骤4:探讨绩效表现——探讨原因、利用事实和数据沟通、控制情绪、寻找共识点
5. 步骤5:探讨改进计划——围绕考核结果、分析存在问题、落在技能和行动上、遵循SMART原则
6. 步骤6:探讨所需支持——支持类型、可能性
7. 步骤7:重申新的考核目标——清晰告知、寻求共识、现场沟通疑问
案例:某企业绩效改善计划在成本**策略下人效提升阶段分析
工具6:绩效改善面谈与绩效改进计划表
六、制定关键岗位个人发展计划IDP:以始为终,上下同欲者胜
1. IDP制定原则
1)定向原则 2)持续原则
2. IDP培养方法:721学习项目设计法
1)在岗学习&工作实践设计
2)互动学习&主动教学式学习设计
2)正式培训设计
3. IDP配套机制建设
1)人才发展积分管理制度 2)导师辅导制度 3)轮岗管理制度
案例分析:某企业年度IDP人效数据分析
工具7:个人发展计划表
组织效能篇
第三讲:流程维度——水到渠成,解决业务价值链低效,**人效
人效提升效果:★★★★
改善难度:★★★★
一、流程与人效的关系
1. 流程是人效发展的重要瓶颈因素
2. 流程改变可大幅度**影响人效
3. 流程固化是巩固人效成果的关键
案例分析:某企业财务部门通过优化流程提升人效分析
二、企业流程现状分析方法之:“望闻问切”法
1. “望诊”:业务流程绩效分析法
2. “闻诊”:业务流程成熟度分析法
工具8:APQC流程管理成熟度分级表
3. “问诊”:业务流程满意度分析
工具9:流程管理现状满意度调查问卷
4. “切诊”:业务流程数据分析
1)测时法调查 2)业务数据分析法 3)标杆法 4)作业现场调查法
三、企业流程现状分析方法之:业务流程效率分析法
1. 流程责任分析
2. 流程风控分析
3. 信息传递分析
4. 流程授权分析
5. 经营提升分析
工具10:企业流程问题分析表
案例:某企业订单处理流程分析
四、流程优化顺序
1. 变串为并
2. 改变作业顺序
五、流程优化的6个层面
1. 增值活动
2. 面向客户
3. 目标导向
4. 结果导向
5. 体系化
6. 自我优化
六、流程优化8项策略
1. 剔除策略:剪掉非增值环节
2. 压缩策略:减少无效消耗
3. 标准化策略:增加模板化和固化动作
4. 数字化策略:降低人为低效的影响
5. 自动化策略:降低疲劳与失误的影响
6. 外包策略:降低成本
7. 端到端策略:提升业务、沟通与决策效率
8. 分权策略:提升参与度与目标共创力度
案例分析:华为的流程变革发展之路(IDP、LTC)
第四讲:组织维度——形成管理势能,固化组织效能模式,促成人效升级
人效提升效果:★★
改善难度:★★★★
一、组织与人效的关系
1. 组织是流程的伴生物,与人效有直接关联关系
2. 组织优化对人效提升具有短期效果大于长期效果的特点
3. 组织优化从财务数据上对人效的改变立竿见影
4. 对齐战略是组织改变人效的前提
二、宏观策略:集团管控变革
1. 集团管控的3种模式
1)战略管控 2)财务管控 3)运营管控
2. 集团管控变革的2个维度
1)集权 2)分权
3. 集团管控变革10要素
1)战略管理 2)投资管理 3)预算管理 4)资金与财务管理
5)人力资源管理 6)生产运作管理 7)营销管理 8)研发管理
9)质量管理 10)采购管理
三、中观策略:组织架构变革
1. 正式组织架构的3种形态
1)直线职能制组织架构
a对应企业类型:规模中等、产品或服务种类比较单一的企业
b优势:结构**,职责明确,有利于统一指挥和控制
c劣势:部门之间的沟通和协调比较困难
d困境:随着企业发展,变得过于僵化,无法适应企业的发展需求
2)矩阵制组织架构
a对应企业类型:产品或服务种类比较多、市场变化比较快的企业
b优势:能够充分利用企业的各种资源,提高工作效率和创新能力
c劣势:双重指挥的问题,可能会导致员工无所适从
d困境:敏捷困境、影响企业的决策效率和执行力
3)事业部制组织架构
a对应企业类型:规模较大、跨国公司、多元化企业之类的
b优势:决策权下放提高自主性和积极性,实现专业化分工和协同效应
c劣势:事业部之间的协调和沟通困难,可能会导致资源的浪费和重复建设
d困境:事业部变得过于分散,影响企业的整体战略和控制
案例:阿里巴巴从“大中台、小前台”到“拆中台”的变革之路
2. 3种为实现某些特定目的组成临时组织
1)项目组
2)跨部门沟通临时小组
3)突发事件/重大问题处理小组
3. 临时组织的成立目的
1)完成特定的项目或任务
2)协调和解决跨部门的问题
3)提高组织的灵活性和适应性
4)促进知识和经验的交流和共享
5)节省组织的成本和资源
4. 12种特殊组织
1)审计委员会
2)战略委员会
3)提名委员会
4)项目管理领导小组
5)风险管理委员会
6)可持续发展委员会
7)创新委员会
8)数字化转型委员会
9)国际化战略委员会
10)薪酬管理委员会
11)企业文化管理委员会
12)干部管理委员会
四、微观策略:员工优化
1. 优化方式1:解决供给
1)外部引进渠道建设
a供应商渠道建设
b行业渠道建设
c引荐渠道管理
d商业合作管理
2)内部供给渠道建设策略
a人才梯队建设策略
b人才内部成长路径设计策略
c工时策略(特定岗位)
d人力成本商业转移支付策略
e人力成本敏捷化外包策略
f创新策略:技术创新、流程创新
g增编策略
2. 优化方式2:解决过剩
1)数量过剩的策略
a辞退
b拆分
c关闭
2)比例失衡的策略
a下沉策略
b平移策略
c薪酬调整策略
d等级调整策略
e赋能成长策略
五、5种组织优化契机
1. 环境
2. 战略
3. 人员素质
4. 企业规模
5. 企业生命周期
行为塑造篇
第五讲:运营维度——形成管理势能,管控运营模式,塑造高人效行为
人效提升效果:★★★★
改善难度:★★★
一、运营与人效的关系
1. 是一种人效被动提高的重要方式
2. 通过价值创造的过程管理提升人效
3. 应用组织行为学原理提升人效
二、运营的3个特点
1. 全过程管理:投、转、产
2. 管控:组织行为
3. 优化:预期结果
三、运营策略1:目标运营——抓过程、促结果、强纠偏、保结果
1. “两清单”法夯实目标运营管理前的准备工作
1)区分绩效管理的结果数据类型——KPI考核清单
2)区分过程管理的过程数据因果关系——GS运营清单
工具11:GS运营清单样表
2. “两报表”追踪目标执行进展
1)追踪载体:运营质询会
2)要求:一小时、不拖沓、有结果
3)过程报表:计划报表、结果报表
案例分析:某企业绩效追踪质询会的召开分析
工具12:计划-结果报表
4. “两跟踪”闭环执行纠偏
1)闭环载体:专题研讨会
2)要求:小范围、找原因、定方案
3)专题研讨会后的跟踪方式:计划融入、专项追踪
讨论:纠偏易跑偏的四种情况分析
工具13:专项追踪表
四、运营策略2:能力运营——找差距、做路径、追项目、做复盘
1. 去伪存真——培训需求的3个来源
1)“双差分析” 2)战略承接分析 3)人才盘点
2. 搭建学习路径的4步骤
1)战略-能力承接性分析 2)核心岗位胜任能力建模
3)晋升与发展通道设计 4)形成岗位学习路径图
3. 有效地学习项目设计的12要素
1)学习目标 2)受众特点 3)理论体系 4)实践应用
5)教学方法 6)追踪机制 7)反馈机制 8)资源支持
9)可持续性 10)评价机制 11)奖罚机制 12)宣导机制
五、运营策略3:文化运营——打胜仗、找契机、萃优点、做循环
1. 文化的两个特点
1)虚实并存
2)虚实转化
2. 文化共鸣的条件
1)体验关键胜仗 2)体验关键失败
3)关注内部标杆 4)面对共同对手
3. 文化运营的载体:文化复盘会
1)文化复盘会的流程
a梳理核心业绩
b组织共创讨论
c强化行为共识
d更新文化手册
2)文化复盘会的召开的4个契机
a战略共识会
b项目复盘会
c经营分析会
d年会
案例分析:某医疗器械销售公司“乾坤比拼”训战项目的文化落地案例分析
第六讲:激励维度——差异化奖酬,为管理助力,激发人效“元”动力
人效提升效果:★★★
改善难度:★★
一、激励与人效的关系
1. 激励是单点解决人效的常用手段
2. 激励只能在一定的框架条件下进行人效的有限提升
3. 激励对人效在一定的时间范围内边际效应递减
4. 物质激励方式对人效的提升效果的方式有可能由正转负
二、激励策略的8种类型
1. 比率激励法 2. 定额激励法 3. 收益激励法 4. 增量分配激励法
5. 组织裂变激励法 6. 竞争激励法 7. 复合条件激励法
案例分析:某企业业务团队激励方式变革
三、激励项目有效运营的4种方式
1. 参与提升法 2. 心理预期法
3. 典型成功法 4. 试点推广法
案例分析:某企业销售团队激励项目运营促进人效数据分析
四、激励促进人效提升的8种意识
1. 过程意识 2. 结果意识 3. 主动意识 4. 成就意识
5. 竞争意识 6. 成长意识 7. 责任意识 8. 团队意识
案例分析:某企业制定销售团队激励方案过程分析
工具14:销售团队激励方案筛选表
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