胜任素质模型构建培训班

每一个职位的成功，一定有其成功之处：比如卓越的销售人员自所以销售出色，很有可能对待客户很真诚，会为客户着想！那么，“为客户着想”这就是销售人员成功的素质之一。所以一个职位做得非常出色，绝对不是偶然的，与胜任力密切相关。

当然，职位的胜任力也绝不是一项，可能有多项因素在起作用，职位胜任力最终体现在员工的关键行为表现上面。作为管理者，就要想办法提炼出这个职位的成功要素及关键行为卓越表现要素，通过训练等方法以迅速提高相关的胜任力，以让每个职位取得专家般的成功。说到底，企业帮助关键职位建立“胜任力模型”，从而延伸到“任职资格”上面，也就是让员工工作快速地取得绩效，从而促进企业的成功。

所谓“种瓜得瓜、种豆得豆”，有怎样的胜任能力和关键行为，就会产生怎样的成绩，说到底还是为了企业发展的绩效。胜任力素质构建在员工选、用、育、留方面，取着定位地图的作用。

1、掌握如何建立各类人员的任职资格标准的方法和认证方法

2、掌握如何建立工作人员双重晋升机制和长期激励机制的核心内容

3、掌握规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价的方法

4、掌握如何建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成

5、掌握如何通过资格标准牵引员工终生学习，构筑学习型组织，促进企业可持续发展的重要意义

第一节 为什么要开发胜任力模型？

1、什么是胜任力模型？——打个比喻

2、骨干一定适合带团队吗？——为什么有的领导不像领导？

3、胜任力模型就是能力建设的指针

4、胜任力评价中心应成为HR管理的中枢——以企业大学为例

第二节 如何开发胜任力模型？

1、胜任力取决于岗位职责——司机应该具备怎样的胜任力？

2、如何梳理岗位职责？

3、从岗位职责到岗位胜任力模型——以秘书为例

4、胜任力模型的纵横分割——职级与职系

5、华为五级任职资格体系举例

第三节 胜任力模型的基本框架

1、如何平衡能力与业绩的关系？——能不能只强调能力而忽视业绩？

2、业绩是胜任力的前提条件

3、胜任力模型的五大核心要素

4、胜任力模型的参考条件——如何理解“价值认同、合适就好”？

5、胜任力模型要素分解举例

第四节 胜任力模型的开发

1、开发什么？——三个维度

2、谁来开发？——人力资源部与职能部门的分工

3、怎么开发？——对标、访谈、归纳、演绎

4、如何简化？——以某电力企业的上岗证为例

第五节 胜任力测评

1、知识要项测评

2、技能要项测评

3、素质要项测评

4、行为与经验测评

5、胜任力测评中的注意事项

第六节 胜任力模型的配套

1、胜任力模型与晋升通道——如何通过分级来激励优秀业务员？

2、胜任力模型与人才储备——秘书一辈子就只能干秘书吗？

3、胜任力模型与轮岗——轮岗的目的是什么？

4、胜任力模型与培训——华为为什么要设客户工程部？

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企业通过建立以胜任力模型为基础的任职资格标准，明确企业中各层各类岗位人员所需具备的素质要求，明确企业期望员工具备什么能力以及如何发展。企业依据这样的标准，通过有效的测评方法、完善的制度规则、及时的反馈辅导，帮助员工发现自身不足，为其量身打造一套职业生涯规划体系。具体步骤可以参考：

1、规划阶段。对照企业各层各类岗位的任职标准，员工就能够选择自己下一步努力的目标职位，而且能够知道要做到什么程度才能达到目标职位的要求。

2、培养阶段。在确定培养方案时，胜任力模型中的胜任力维度提供了培养的框架。可以参照前期评估得出的候选人目前水平与目标岗位要求水平之间的差距也能确定各项能力培养的优先级。

3、评估阶段。在规划制定后的实施过程中，每到一个实施阶段末期，都需要对员工所要提升的能力现状进行评估，从而了解前一阶段培养工作的成果，同时适时调整培养方案。

4、调整阶段。在职业生涯中，员工有时需要在不同的职业通道中转换，此时，可综合员工的胜任力评估结果与其职业兴趣，结合目前岗位与目标轮换岗位对能力要求之间差异的大小，确定最终岗位轮换的目标。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供人力资源培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。