武汉国企薪酬绩效改革培训课

绩效管理是人力资源管理体系的重要组成部分，越来越多的企业已经意识到做好企业的绩效管理对企业的价值，如企业战略目标的落地需要依赖于绩效管理体系，企业员工的任职晋升、工资升涨、奖金发放额度、股票配置数量等与员工激励相关的各类措施的落地，需要依赖于员工的绩效考评结果这一重要的参考依据。

做好企业的绩效管理具有一定的难度：

1、绩效考核的等级、比例、周期如何设置会比较合理；

2、短期的绩效考核结果很难做到绝对公平，长期的绩效考核结果可以做到相对公平，如何做到每次考核结果的沟通就是一个很大的挑战；

3、如何避免绩效考评结果轮流坐庄这一现象不再发生；

4、绩效考评需采用相对考核原则，需要采用同一层级、同一类型的人员去评价，如何落实这一原则。

企业的研发业务和研发人员具有一些独有的特点，如研发人员的工作压力大、工作枯燥无趣，这样会导致研发人员的内心会一直比较压抑，性格也会比较内向。研发的工作价值具有一定的滞后性，不是短期会见效，但长期可能会见效。这些特点将会企业研发人员做好绩效管理提出了更高的挑战：

1、研发人员对绩效考评结果比较敏感，如何与研发人员沟通考评结果；

2、研发人员的绩效贡献如何做出客观的评价；

3、研发管理人员需要经常与下属进行沟通，并经过有效的团队建设提升组织气氛。

1、全面了解绩效管理的理念、方法和实施步骤；

2、掌握建立绩效管理体系的方法；

3、提高绩效管理实施的有效性；

4、根据本企业特点建立自己的绩效管理体系并成功实施；

5、掌握什么是绩效考核？掌握如何做好绩效考核？

一、绩效与绩效管理

1、什么是绩效

2、什么是绩效管理

3、绩效管理的目的与作用

4、绩效管理与能力考核

5、绩效管理过程中的两类循环

二、绩效管理的路径和方法工具

1、关键绩效指标（KPI）

什么是关键绩效指标

KPI指标体系、绩效管理与组织战略

KPI指标的构成

KPI指标体系的设计程序

KPI指标的应用

2、平衡记分卡（BSC）

BSC核心思想

BSC与其它考核方法的比较

平衡记分卡的四个维度

四代平衡记分卡的发展

建立平衡记分卡的指标体系

3、关键绩效事件法（KPA）

KPA工具应用

KPA绩效考核模型

KPA与KPI的比较

解读KPA的实际应用

4、目标与关键成果（OKR）

OKR与MBO

设置OKR的基本原则

设置OKR思路与步骤

三、战略性绩效管理：战略到行动

1、绩效管理是战略执行的抓手

从战略到行动的五个步骤

确定股东价值

调整价值主张

确定价值提升时间

提升战略准备度

确定战略行动方案及保障计划

绩效管理是一个连续封闭的系统

绩效管理推动的组织体系

四、绩效计划与指标体系构建

1、绩效计划的指标来源

2、绩效计划的基础工作

3、个人绩效合约（PPC）

4、目标沟通与面谈

五、绩效辅导与绩效创造

1、绩效辅导

2、业绩预警与追踪

3、绩效过程激励

六、绩效评估与绩效面谈

1、绩效评估的内容与方法

2、绩效评估中的误区与解决办法

3、绩效评估的步骤

4、绩效评估面谈

六、绩效评估结果的应用

1、绩效结果与薪酬的结合

2、绩效结果与奖金分配

3、绩效结果与职位置换

4、绩效结果与人员晋升

5、绩效结果与培训发展

6、绩效结果与个人发展计划

七、绩效结果应用整体策略

1、关键绩效指标评价

2、员工胜任素质模型评价

八、绩效管理中常见的十问题

1、绩效管理与战略实施相脱节

2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术

3、绩效管理的核心目的不明确

4、绩效管理不只是HR部门的责任

5、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异

6、绩效管理指标没有重点

7、一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用

8、如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效

10、忽视员工的参与

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本次绩效管理课程结束后，学员们纷纷表示此次培训既有理论高度又紧密联系工作实际，指导性非常强，获益匪浅，理论和业务水平得到进一步提升，非常感谢杨辉老师的精彩培训课程。