南京组织设计培训课程

组织设计是战略执行面对的首要问题。钱德勒说过，企业的成长主要取决于两个变量，第 一个变量是战略，第二个就是组织架构，而且企业战略决定组织架构，组织架构从属于战略。西蒙斯更是指出，组织架构既从属于战略，同时组织架构还会反过来影响企业未来的战略设计。哈默**次提出业务流程再造的思想，其提出该理论时，一再强调“再造”是流程理论的核心。后来，随着越来越多流程再造项目的失败，哈默意识到流程再造理论的核心应该是“流程”本身。

一谈到组织设计和业务流程再造，大家第 一反应就是组织架构图和流程图。总部用一张A4纸讨论，然后下面的各级机构再用一张A4纸画自己的架构图和流程图，**后一个大型集团光组织架构图和流程图就有几百页。其实组织架构图只是划定了组织的基本架构，相当于把成千上万的员工用若干个框框圈起来，大致明确了指挥链条。

本课程目的在于使大家能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，了解组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。

模块一、组织发展规律与设计思维

案例导入：某教育集团的组织设计

1.为什么这些组织能持续千年？

2.百年看企业，千年看组织

3.组织及组织设计理论

4.组织设计的总流程

5.组织设计前的考量维度

6.组织设计中的维度设计

7.组织设计后的考量维度

案例：组织手册的涵盖内容

模块二、组织设计中管理层次设计

1.管理层次决定组织设计的深度

2.不同管理层级对人力资源影响

3.管理层次设计原则

案例：80万人企业的管理层级一共几级？

案例：不同层级对HR数据的理解

小组讨论：管理层次的设计

模块三、组织设计中管理幅度设计

1.管理幅度决定组织设计的宽度

2.将军带兵如何多多益善？

3.管理幅度设计理论演变

4.一个大型4000人企业需要如何设置管理幅度？

5.管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础

6.理想的团队规模应该是几个人？

方法：变量测定法确定企业管理幅度的步骤

小组讨论：人浮于事的困惑

模块四、组织设计中集分权设计

1.张弛有度的集分权设计

2.集团管控三分法

3.集团管控的定位

4.三种典型的集团管控类型

案例：财务型管控的组织架构设计

案例：战略型管控的组织架构设计

案例：操作型管控的组织架构设计

5.高层领导管理权限划分

6.权责手册主要内容

7.人力资源集分权主要方向

小组讨论：TS集团如何进行授权

模块五、组织设计中部门化设计

1.依托行业特性的块状职能管理

2.不同行业企业基本职能的典型形式

3.价值链导向的部门设计

4.市面流行九种类型的组织设计本质是？

案例：某期货经纪企业活动价值链

5.价值链分析层次

6.部门职能分解

7.一级、二级与三级职能

小组讨论：从价值链到组织架构设计

模块六、组织流程再造实践

案例导入：松下幸之助的管理哲学

案例导入：自然界与企业界的流程

3.企业流程发展**终阶段

4.流程管理理论发展阶段

5.大企业里的官僚和呆板

6.流程图的编制9点要求

小组讨论：怎么画流程图

模块七、跨职能流程设计

1.流程运作实施路线图

2.价值与价值流

3.绘制企业的价值流图

案例：价值流图

4.价值流图5步绘制法

5.计算流程有限时间

6.与客户的接触点

小组讨论：设计公司流程

模块八、业务流程重组

1.待优化流程的来源

2.业务流程重组分析思路

案例：招投标流程结构及层级

3.流程管理的组织保障

4.业务流程重组的原则

5.ESIBA流程优化原则

6.业务流程重组前3步

7.业务流程设计5步

案例：新产品开发流程

8.增值活动与非增值活动

9.如何设计减少流程中的非增值活动

10.结构化的流程文档

11.识别流程，建立流程清单

案例：流程中的协调授权

12.流程管理制度保障

小组讨论：人力资源管理流程优化

13.流程能力提升的台阶