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企业人力资源数字化转型培训

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2022-12-17

导语概要

人力资源如何利用新技术进行数字化转型,推动人力资源与企业战略的高效匹配,实现现实世界与数字世界的共生和协同,提升绩效和赋能员工,打造新组织,管理新价值。这些,都给这个时代的企业组织和人力资源领导者带来了机会与挑战。

以移动互联网、大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等为代表的新一代数字化技术,正在构建全新的业务平台,并重构扩展的生态系统中的工作流程。


全新的市场格局迫使企业调整战略和业务模式,加速推进数字化转型。这些变化冲击着工业制造和商业世界,它对人的影响无疑是**为深刻的。这一切都导致人们将在全新的工作场景下开展工作,"数字化工作方式"呈现在眼前。在数字化工作方式中,从运营活动、业务活动,到作业成员之间的关系,都将发生不同程度的改变。


这两年的全球疫情显著加快了变化的速度,包括前所未有的工作地点大规模转变,工作协同方式的转变。所有这些变化的核心在于做出改变的人、负责实施改变的人以及直接或间接受到改变影响的人。


疫情导致人际接触减少,企业必须进行人性化管理,促进远程员工之间的互动,在充满不确定性的时期建立信任。 人工智能与机器人的运用、人机协作,以及价值共创与共享等,都显示出数字化工作方式具有与传统工作方式完全不同的特征。由此数字化工作场景、数字化价值行为、数字化价值角色等就显得极为重要。


从人力资源管理的视角,“数字化生存”对人力资源的影响已在多个维度有所体现。大多数企业高管和知名企业顾问公司都意识到,必须彻底重新定义人力资源职能,加速人力资源的数字化转型,适应数字化时代个性化、以技能为核心、数据驱动的决策、透明度以及敏捷性。


人力资源如何利用新技术进行数字化转型,推动人力资源与企业战略的高效匹配,实现现实世界与数字世界的共生和协同,提升绩效和赋能员工,打造新组织,管理新价值。这些,都给这个时代的企业组织和人力资源领导者带来了机会与挑战。

人力资源管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业中高级管理人员、人力资源总监/经理、HRBP、OD、COE。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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人力资源管理培训内容

一、 数字时代人力资源管理面临的挑战与机遇

(一)洞见数字化人力的机会

1、信息技术的发展历程与数字经济的提出

计算机;互联网;量子应用;物联网/数字化

技术的进化一直在驱动着生产力的迭代,也在改变着生产关系;时空压缩;数字化已融入研、产、销、服、群各个环节

1996年**早在美国提出Digital Economy;2017政府工作报告-数字经济&2018政府工作报告-数字经济和互联网+

2、数字化社会已经无法抗拒的来临

企业数字化、数字化企业、数字化平台、数字化政府等概念纷纷出现;需要一个跨越:不要再像互联网时代讨论线上的企业还是线下的企业,没有数字化和非数字化的企业,只有数字化程度差异的企业(华为、阿里、美团、三星、苹果、小米)

3、数字化人力资源的机会

战略人力管理三支柱地位更加重要,甚至人力资源管理要提升到发展领导者地位;人力资产运营成为可能


(二)挑战如山,任重道远

1、认知的挑战

数字化不仅仅带来了效率和时空的变化,人人关系、人机关系、人企(组织)关系、数字员工的出现……模式重构,场景重构,关系重构,利益重构,价值重构;原有的指标、原有的规则,甚至价值观都要变;在优先级上,业务场景数字化与人力资源数字化有机融合的认知高度很有挑战

2、能力的挑战

专业能力:人力资源专业能力已经不够,亟需社会生态组织能力

业务能力:从流程控制重点,转向连接和赋能

数字化能力:从系统应用能力,转向数字化架构能力和建模能力

3、自身的挑战

数字化人力必然取代一些共享服务,“机器人人力主管”可能要上岗;战略人力资源的三支柱,一部分被系统和算法替代;

人力资源的赋能功能更加重要,战人力资源管理的工作重心和角色定位都要演变


二、启动人力资源数字化转型必要的准备

(一)人力资源数字化转型的战略选择

1、企业战略的解读

脱离企业战略的数字化建设肯定是空中楼阁,或者无助于企业发展数字化转型,是道的升华,可能孕育出新的模式,孵化出数字资产的价值

准确解读企业短期目标和策略是起点,是首先要解决的问题;中长期战略是数字化战略的架构依据,是数字化战略选择的重要判断维度

2、数字化战略选择

数字化战略选择从两个维度思考:

一个是从定位看:领导者、主动追随者和被动跟随者

一个是从方式看:激进、稳健、保守

3、实现方法选择

自建,专家+自建,专家+联建,购买或者利用公共平台


(二)人力资源数字化转型的管理基础

1、管控与授权

在系统的智能化和自成长能力还比较弱的初期,系统相比人力还是要刚性的,所以数字化建设之前要对企业内控和决策授权进行规范;主要涉及到组织的分级和授权、管理角色的分级和授权

2、全面流程梳理

基础权限厘清后,就要对每一个业务流、信息流进行梳理,重新规划控制点,选择逐级、会审、混合的流程设计

3、评价指标体系

从战略指标、经营指标、管理指标、组织指标、个人指标等方面对指标体系梳理规划,明确数据采集方式、结点和周期


(三)人力资源数字化转型的能力打造

1、数字化组织保障

做出适应数字化转型的组织变革,重构组织关系

2、数字化人才储备

不只是首席数字官或者首席数据官的物色和培养,数字化驱动团队要从领导者到管理者、到执行者全面储备和培养

3、财务预算准备

数字化转型,肯定是要花钱的。一方面是软硬件的投入,一方面是人力成本的投入,还有个学习期的适应成本;不展开细述。


三、实施人力资源数字化转型的三步法

(一)**步:实质性规划

1、团队组建

成立领导者、数字化专家、项目经理、人力资源团队和业务团队参与的推动和实施团队

2、架构规划

实践证明:架构远比功能重要。架构的前瞻性和可拓展性,需要熟悉战略、精通业务又能把握数字化技术趋势的专家才能很好的领导,只靠CIO或者人力专家肯定是不行的;对于很多企业来说,也许需要外部专家支持

3、技术路线选择

技术路线的选择与成本和系统运行效率相关,这一点与实现方法选择、企业当下经营状况和预算紧密相关


(二)第二步:应用落地

1、搭场景

数据采集场景;基本信息管理场景;知识沉淀和学习场景;工作流场景;绩效管理场景;等等,先从数据系统开始,建立数据管理平台

2、盘数据

有跨系统数据采集,各类终端数据采集,工作流、业务流、各种模型衍生数据沉淀,人工辅助数据采集;建立数据采集和存放规则;先从与核心业务相关的绩效数据开始,首先建立绩效数据和人力数据的关联

3、建模型(固化)

量的模型:绩效模型,标杆模型,先进模型,组织模型……

质的模型:需求模型,素质模型……


(三)第三步:基于数字化的价值重构

1、效率优化

数据信任、流程简化、跨平台连接、数据共享,重新优化业务流程和管控规则,实现系统对效率的驱动

2、价值进化

重构商业逻辑,重构价值关系,重构人人关系,发掘人力价值

3、资产化

数字资产、数字人力资产是未来企业的新资产,也是非常重要的资产,资产内涵和外延都将扩展放大;传统的资产都是物化和货币化的


四、构建“以人为本”人力资源数字化转型

(一)数据助力人力资本增值

1、数字化人力资源管理的本质

“为战略服务”,“为员工服务”,“为客户服务”

2、人力工作重点变化

脱离基础事务,从管控转型赋能,着重建模和评估,强化反馈和优化,推动变革和转型

3、为人力资本增值

持续寻找人机结合锚点,重构人人关系、重构利益关系,为人力资本增值


(二)企业文化再造

1、物质层

文化阵地数字化,文化体验游戏化,文化形式多样化

2、制度层

适应数字化环境的制度规则,规则流程数字化,行为准则系统固化

3、精神层

建立符合新战略和数字环境的新愿景,新价值观;

重新回答“股东、员工、企业、社会”的关系


(三)真正“以人为本”

1、实现更加适时、个性的激励

数字化人力目的不是追求效率,业绩和效率是结果;当科学管理和标准化的部分大量或者全部交给系统后,人力政策重心就要放在“以人为中心”的个性化需求满足上,更加适时的个性化激励就是重点。

2、关注员工的幸福感

数字社会,虚拟和现实交织,企业数字化程度越高,越要关注员工的幸福感,越需要增强对工作意义的价值观培养

3、数字化人力要向社会输出文明

为社会服务

五、综合答疑


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