北京OKR培训机构哪个好

第 一单元、为什么是OKR

1.1NokiaMotorolaKodak等500强公司为什么会倒

1.2管理思想和工具的演变

1.3管理的要义是什么

1.4企业价值=利润*市盈率

1.5哈佛大学的调研说明什么

解决问题：

企业要发展，就是要不断壮大，提升企业的市值，而市值是由和润和市盈率组成，如何将这个因素的内在组成扩大，就可以获得更多的市值，这二个因素一个是向内挖掘，一个是向外挖掘，所谓内外协调合力推动。

第二单元、O（目标）如何分解

2.1目标管理工具

2.1.1鱼骨图分析法

2.1.2思维导图分析法

2.1.3战略地图分析法

2.2组织目标分解要击穿

2.2.1每个目标用金字塔原则要分解到第六层

2.2.2目标设定要MECE原则，相互独立、完全穷举

2.2.3部门负责人，承担本部门的目标

2.2.4个人的目标要与组织目标有关联

解决问题：

**介绍几个经典的工具，详细说明了如何进行目标分解，5W2H就是一个思考的过程，当公司想做某件事情，运用这个工具可以对整件事的意义 、作用、价值、过程都有了全面客观的分析，有了全面说服的理由，增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析，找出所有的影响因素。思维导图则是**排列的方式，画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式，将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面，**各因素之间的相互关联和影响，分析出各自产生的影响。

练习一：《目标分解》

对课程中的案例，进行目标分解，列出影响目标实现的关键因素，并细分到**小单元、。

练习二：《鱼骨图分析法》

课程前会收集公司当年的年度目标，然后**课程练习进行拆分。

这二个练习是结合在一起的，先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标，想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图，对影响这个目标的各因素进行细分，要画出至少六层结构，分解到**独立因素。

第三单元、OKR（objectives Key Results）应用介绍

3.1一个发展轨迹

3.1.1OKR的前世

3.1.2OKR的诞生

3.1.3OKR的发展

3.1.4OKR的未来

3.2二个流程

3.2.1OKR发展计划

3.2.2OKR周期

3.3三大核心理念

3.3.1目标必须一致

3.3.2OKR是一种沟通工具

3.3.3OKR必须可量化（时间&数量）

3.4四大要素

3.4.1目标**多五个

3.4.2目标要有野心

3.4.3每个目标2—4个KR

3.4.4KR是可量化的

3.5五个特点

3.5.1有时间限定

3.5.2评级在0.6—0.7

3.5.3不是绩效考核

3.5.4全程是透明的

3.5.5月度Review跟进，季度Review调整

解决问题：

OKR的难点是：目标设定容易，但描述清晰不易，因为很多的目标提出后，需要不断的细分再细分，这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成，但每个O要有2-4个KR是可以量化，用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。

第四单元、案例解读

4.1案例一：U-ber案例

4.2案例二：Intel案例

4.3案例三：Google案例

4.4案例四：有野心的OKR设定

4.4.1综合管理部案例

4.4.2HR案例

4.4.3营销中心案例

4.4.4研发中心案例

4.4.5销售总监案例

解决问题：

**这几个案例的解读，说明OKR的整个设置过程，以及不同职能部门的特点，在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。

练习三：公司《OKR练习》

**前面的练习，已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O，针对每个O制定KR，从而将所有的O都列出了对应的KR，并做到任务认领。

红习四：个人《OKR练习》

可以结合练习三，已分解的公司OKR再结合每人自己的岗位，设定季度的OKR，从而将个人与公司有机会的结合起来，形成全套的OKR。**终是每个人的OKR。

第五单元、OKR实施难点

5.1目标如何要有野心

5.1.1如何超越自已

5.1.2如何突破限制

5.2OKR带来的挑战

5.2.1对基层员工的挑战

5.2.2对管理层的挑战

5.2.3对HR的挑战

5.3季度Review如何做

5.3.1如何评分

5.3.2PEER REVIEW如何做

5.3.3每个季度的OKR是同样吗？

5.3.4本季度的OKR是否可以调整

5.3.5月度还可以做什么

解决问题

OKR实施的难点是要有野心，如何帮助实施者建立有野心的目标，就是要树立起远大的个人目标，提升超我的认知，放大自我的追求。另外在实施中，结果如何评分，是做到就给，没做到就不给，按实施的过程步骤给，当计划赶不上变化时，如何调整目标。

第六单元、OKR PS KPI & KPA

6.1方法论的不同

6.2关注的重点不同

6.3导向不同

6.4结果不同

解决问题

一直以来KPI因为量化的原因，束缚思维方式，绩效分数了绩效奖金，OKR不是绩效工具，因此不会受到这种影响，放开了束缚，更显得客观。而KPA的模型，则可以解决了OKR与绩效考核，二个不同体系的并存，给出了有效的解决方案。

练习五：《个人KPA制定》

制定每个人的KPA关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。

第七单元、OKR如何激励

7.1合伙人激励

7.1.1海尔模式

7.1.2华为模式

7.1.3Starbuck模式

7.2特别激励

7.2.1MVP（季度）

7.2.2BEST IN SHOW（年度）

7.2.3NEW STAR

解决问题

因为OKR不是绩效工具，也不会分绩效奖金，那如何有效激励？建立在PEER REVIEW基础上的全员评估就是很重要，MVP/NEW STAR就是在此基础上进行的，这也符合*文化。而合伙人激励则是，将激励常态化，可以全员、连锁、品牌方式展开。

第八单元、OKR实战案例

8.1科技创业公司

8.1.1公司背景

8.1.2目标梳理

8.1.3OKR设置

8.2IT SaaS公司

8.2.1公司背景

8.2.2目标梳理

8.2.3OKR设置

8.3转型传统企业

8.3.1公司背景

8.3.2目标梳理

8.3.3OKR设置

解决问题：

**三个本土的案例解读，全面介绍了OKR在国内的实战，针对不同的企业特性，全面剖析目标如何分解，并**层层的分解，将每个层级的目标与上下级进行关联，从而形成一个完整的目标链，并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的，从而确保了目标可以贯彻到底。

第九单元、反馈与沟通

9.1绩效面谈

9.1.1具体事实

9.1.2倾听意见

9.1.3提出建议

9.1.4给予支持

9.2面谈技巧

9.2.1同理心

9.2.2共情

9.3案例演练

解决问题：

如何有效的沟通，一线经理人在进行绩效面谈时，都存在面对绩效差的员工，不知该如何谈，或是因为怕对方不接受自己绩效差，就不主动提出对方存在的问题，或是不顾对方的情感，只是一味在表达自己的看法，指责对方种种绩效差的表现，并有人格的评价。这些都是方法的问题，**情景演练，让谈话双方能够切实感受到，针对绩效差的人，切要指出存在的现实问题，同时也要顾及到对方的情绪，不能只是一味的指责，同时还要有期待和肯定，有效运用共情和同理心，激励对方投入到后续的工作中。

练习六：《沟通案例》

运用角色扮演，**演练，讲师点评，自我感受，使学员能够切身感受到，不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序，会有不同的效果，从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。

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