深圳素质模型培训

在组织管理中，您是否能把某岗位中表现优异者和表现平平者科学合理的区别开，是否对组织中高潜个体能够使用工具快速识别出来，这些都将依赖于是否构建有胜任力模型。本次课程为您带来具体可行的实施方案与操作指南，为组织的胜任力模型管理提供技术体系保障。

1.了解胜任力在企业运营管理中的作用

2.掌握胜任力模型的基本概念

3.掌握胜任力模型建立的步骤和流程

4.掌握胜任力模型的评价方法

5.掌握胜任力模型在人力资源管理中的多种应用

导论：企业基业常青之树

一、企业竞争的三个层次

二、企业生存基本逻辑

三、HR：传统与现代招聘

第一讲：人力资源人才需求概述

一、企业对人才的一般需求

二、为什么甄选合适的员工如此重要?

三、什么是招聘与甄选?

四、甄选基准与岗位标杆快速实现

案例互动：非诚勿扰——你参与过吗?

第二讲：创标—职责分清，以达共赢

一、人力资源部门职能定位

1.传统职责

2.新经济下人力资源部门的职责

3.业务部门职责对比分析

4.岗位标杆从何来

二、岗位标杆建立方法

1.岗位职责的划分管控法

2.要素建模法

3.深层次竞争对标

4.岗位评价要素

5.案例分析：某集团企业对标中的标杆评价

三、胜任力模型

1.什么是胜任特征?

2.胜任特征标志——冰山模型解析

3.什么是胜任特征模型?

四、基于胜任特征的HR管理

五、研究岗位胜任特征的意义和作用

第三讲：建模-员工招聘甄选素质模型

一、员工素质标准体系的构建

1、员工素质模型的基本原理

2、员工素质的类型

3、员工素质量化的主要形式

4、素质评价标准体系沟通

5、素质辞典与测评技术

二、胜任特征模型的构建

1.测试题

2.如何选择人才测评的工具？

3.素质模型管理

4.胜任特征模型的构建流程：建设模型、验证模型、模型再造、培训验证、评估分析

5.案例：A企业职业经理人选拔性素质模型

第四讲：对标-基于胜任力模型招聘应用技巧

一、甄选模型分析，

二、基于胜任力的四类方法应用

1.心理投射技术及其应用

2.行为访谈技术及其应用

3.传统文化中的情境测验

4.沙盘模拟在实战中应用

第五讲：基于胜任力评估中的十大误区克服方法

一、像我

二、从众心理

三、晕轮效应

四、首因效应

五、近因效应

六、盲点

七、相比错误

八、使用不相关的信息

九、忽视相关信息

十、忽视动机匹配度

第六讲 基于胜任力的求职材料选择要点

一、职业技能比职业经历重要

二、职涯履历比工作年份重要

三、表达方式比表达内容重要

四、基于胜任力的P—J—O理论

五、动机匹配理论

六、人岗匹配原则

七、团队角色与人才配置

八、企业的人才的留与流

九、示例：优秀公司的胜任能力模型

第七讲 基于胜任能力的结构化面试技能

一、结构化面试在人才测评中的角色

二、什么是结构化行为面试？

三、结构化行为面试的流程

四、如何根据胜任能力模型开发结构化面试问题？

五、BEI面试方法简介

六、基于胜任能力的面试结果评估与录用决策方法

七、人才测评和选拔的方法

八、建立高效的人才选拔机制

第八讲 基于胜任力模型的人才选拔流程

一、确定选拔指标

二、选择高效度、高效率的测评方法

三、设计选拔方案

四、开发选拔题目

五、实施选拔过程

六、胜任力测评数据分析

第九讲、基于胜任力模型的选拔题目设计

一、基于胜任力的面试题目设计

二、基于胜任力的情境模拟题目设计

三、三、基于胜任力模型的选拔方案设计

四、各种测评方法的效度与效率比较

五、什么是胜任力开发

1.传统培训开发的弊端

2.基于胜任力开发的优势

3.胜任力开发特点与类型

4.胜任力开发的价值模型

5.知名企业胜任力开发的案例分享

六、基于胜任力模型的员工素质开发要素与流程

1.开发性胜任力模型

2.基于胜任力模型的开发工具

3.基于胜任力模型的培训需求诊断

4.基于胜任力模型的课程设计

5.胜任力评估数据分析与反馈

6.胜任力改善计划与实施

7.胜任力开发效果评估

第十讲、胜任力模型标准化文件设计

一、胜任力模型分析

二、提取素质剖面

三、关键事件收集与加工

四、基于素质剖面的培训案例

五、基于胜任力模型的标准化课程设计

六、基于胜任力模型的个性化课程设计

七、课程结构设计

八、编写胜任力课程手册

第十一讲、基于胜任力模型的培训需求诊断

一、基于行为的诊断工具

二、诊断流程推进

三、个体与群体诊断数据分析方法

四、个体与群体胜任力改善计划

1.基于行为的个体素质缺陷反馈

2.员工胜任度提升计划的内容

3.如何编制员工胜任力改善计划

4.如何监控员工胜任力改善过程

5.个体胜任力改善效果评估

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构建胜任力模型必须精准地把握好时机。比如：战略扩张和进入新发展战略规划周期之前；完成兼并或收购之后；重塑组织文化之后；进行业务流程再造之后；组织结构及领导班子调整之后...都是比较好的时机。错过这些时机，企业就很可能会发现：现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求；人才梯队出现断代或后继者明显不足；某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失……

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