公司绩效管理机制建设

公司业绩不好，可是各部门考核成绩几乎没有受到影响；各部门看起来工作很多，可是公司业绩并没有明显改善；考核越来越严格，并没有带来业绩增长，反而公司内部气氛越来越差；没有大局意识，下达任务目标不接受，寻找各种借口压低目标值；员工工作没有动力，没有责任心，下班就走，不愿意加班；各种考核奖励机制都用了，业绩还是没有变化，问题在哪里？本课程为你解惑！

D1上午：

绩效管理的底层逻辑   

企业要的绩效是什么

绩效系统是目标管理系统

绩效管理的底层逻辑

绩效管理的四个主要方法论

导致绩效考核不佳的关键问题

（说明：本节内容让学员认识到，绩效管理是目标管理系统，底层逻辑是确保团队“上下同欲、力出一孔”）

战略解码（BSC），确保组织上下同欲

什么是战略解码

战略解码的三个重要意义

平衡计分卡在战略解码中的应用（案例：西南航空）

重新认识：财务、客户、运营、学习成长四个维度

战略解码四个原则

战略解码的三个对齐

关键任务（举措）设计

工作坊：将公司战略目标解码到销售部门、研发部门、生产部门、服务部门、职能部门，重点学习平衡计分卡四个维度的逻辑，重点演练“部门战略要点”提取，是否达到“目标对齐、理念对齐、思路对齐”的要求。

（说明：1、要以公司为实际案例，模拟对公司战略进行解码；2、主讲老师会点评各部门解码能力和效果；3、公司高管现场澄清关键信息）

D1下午：

关键指标（KPI）设计, 确保方向精准 

关键绩效指标群设计方法

标杆企业法

关键成功因素法

关键绩效指标群构成三层逻辑

部门间关键绩效指标系统性设计

职能部门绩效指标设计方法

关键绩效指标权重分配原则

解决数据统计瓶颈

工作坊：设计公司销售部门、研发部门、生产部门、服务部门、职能部门关键绩效指标群，对照公司目前使用绩效指标，提升、完善部门绩效指标群，讲老师点评各部门关键绩效指标群构成科学性、系统性。

（说明：很多部门看似有绩效考核指标，实际上这些指标或者不精准，或者充斥各种无效指标或，再或者是以工作事项代替指标，公司领导和人力资源部门没有精力给与指导和纠正，本环节训练目的是将各部门绩效指标“纠偏”到正确且精准的方向）

华为个人绩效承诺（PBC），统一绩效考核形式

考核方式的乱象

KPI考核表应用中的短板

组织绩效目标承担

关键举措与关键成果

组织与人员管理

个人能力提升计划

PBC绩效考核方法

部门间绩效成绩的拉通（部门间不公平问题）

绩效考核的强制分布与末位淘汰

绩效考核成绩的应用

工作坊：训练应用个人绩效承诺表，重点包括掌握三级目标设计原理，理解权重分配原理，掌握撰写关键举措和关键成果的技巧，模拟进行绩效评估。

（说明：绩效考核表是绩效考核形式的重要载体，强烈推荐华为公司的PBC考核表，逻辑清晰，考核**，目标聚焦，尤其其中蕴含了目前最流行的OKR的内容，应用PBC将极大提高考核效率和效果）

D2上午：

目标与路径—制定有挑战的目标   

目标制定的三个原则

科学制定目标的方法

销售部门目标制定方法

华为目标制定方法（1.7倍）

产品、研发目标制定方法

如何利用鱼骨图设计行动方案

三年目标动态规划

工作坊：分组设计销售、研发、生产、职能部门目标及行动方案，要求目标有挑战，行动方案可以落地。通过方法论，教授团队制定挑战目标的方法和技巧，激发团队拼搏精神。

（说明：考核中最大难点是各部门目标过于保守，没有挑战性。本环节让学员认识到目标没有高低之分，只有资源不足或者团队不胜任两个因素）

D2下午：

奖励机制设计—激发员工动力    

企业薪酬分配的五个层次

企业的四种薪酬模式

四阶梯奖励系统

基于责任中心的奖励机制

代表性奖励机制案例

计件制

提成制

奖金制

分润制

阿米巴

经济利润分享

华为TUP

弹性预算包干分享

绩效激励系统总盘子与激励空间

工作坊：充分研究销售、研发、生产、职能部门业务特点和员工需求，设计有针对性的奖励方案，要求能确实调动员工士气，敢于拼搏和制定更高目标。

（说明：扣钱的激励只能起到负面效果，奖励机制是正面激励。本环节要让学员认识到奖励的前提条件是创造增量业绩，企业按功劳分配，以结果付酬，真正做的员工收入可增可减，收入拉开差距）

D3上午：

任务跟踪与辅导-做好员工氛围管理    

即时辅导四步骤

一对一辅导技巧

辅导话术

会议辅导（目标管理）三步法

汇报  点评  总结

如何组织绩效复盘会议

如何组织表扬与自我表扬会议

如何召开批评与自我批评会议

鼓舞士气的九种方法

如何变批评为鼓舞

绩效结果反馈技巧

工作坊：各小组选择一种任务跟踪和辅导方法进行演练，互相点评从而提升对方法的认识和理解。

（说明：再好的目标计划，如果经理不会跟踪任务进程，不会工作辅导，不会团队氛围管理，那么也无法带出优秀的团队。本环节是帮助学员提升团队管理的实力，将会带来团队业绩的有效改善）

D3下午：

晋升与降级-员工胜任与发展

任职资格体系与胜任力体系的缺陷

胜任度体系的特点与优势

岗位专业序列划分

岗位专业序列胜任度标准文件开发

胜任度申请资料准备

胜任度评估会议流程

工作坊：各小组选择一个岗位专业序列开发胜任度标准文件，练习重点在“知识技能”和“成果业绩”。

（说明：绩效考核应用不仅仅影响员工的绩效工资，还要影响员工级别的升级，胜任度系统就是员工晋升与降级的标准，是与绩效考核系统并列的压力系统和员工筛选系统）

制定工作规则-工作规矩提升管理效率

红军的“三大纪律八项注意”

海尔的“十三条不准”

京东人事“八项规定”

工作坊：各小组可以设计公司层面的若干条行为要求（标准），也可以开发销售部门、研发部门、生产部门*不准，作为相关人员的行为规范。

（说明：工作规则或行为规范是管理大团队高效的管理手段，简明扼要，方便学习传播）

备注：以上提纲根据课程进度进行必要调整。