上海企业年度规划课程

战略决定企业的生死，方向错了，一切将是无可挽回的错误。战略回答的是大是大非的问题，解决的是企业如何竞争致胜的问题。本课程旨在教会学员澄清并定义所在企业存在的目的、使命和远景；认清并完成战略管理过程的步骤；完善所在企业的外部环境、在本行业中的优劣势、在竞争中所处的位置以及核心竞争能力的评估；优化企业要达成的使命和远景所需的阶段性目标和战略方针。

一:企业为什么需要进行战略规划？

1、人无远虑，必有近忧----孔子；

2、每个企业家常问自己三大问题；

3、战略规划、战略管理的目的；

4、造成中国企业战略管理困难的原因；

5、战略管理的基本方法；

6、企业战略规划框架；

7、战略规划与执行层次；

8、各层次战略规划的侧重点各不相同.

二: 战略定位：公司的战略定位是什么？

1、公司战略对企业的整体定位是什么？

2、为了符合公司战略，企业应该设置什么样的发展目标？

三: 核心业务领域：企业应该重点瞄准哪些业务领域？

1、企业现有产品的发展情况如何？

2、企业没有覆盖的业务领域有哪些？是否值得进入？

3、反映以上，企业应该瞄准哪些主要领域？

4、新产业带来哪些新的机遇？

四: 关键成功因素：企业应该怎样在核心业务领域实现“突破”？

1、如何从市场和产品角度把握制高点？

2、针对核心业务领域实现突破，企业需具备哪些关键成功因素？

3、是否可以利用并购实现跨越式发展？

五: 管控模式与核心能力：对管控模式有哪些启示？对新能力有什么要求？

1、为长期发展铺垫，企业应该发展什么样的核心能力？

2、以上发展目标对企业应该采取的管控模式有什么启示？

3、如何实现翻盘？

六: 关键举措：企业在未来3-5年应该如何落实以上战略？

1、企业应该实施哪些具体发展举措？

2、未来3-5年的业务目标应该如何设置？

七：五力分析模型

1、决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”；

2、中国市场力量  Marketing Forces；

3、五力分析模型-产业竞争者（现有企业竞争）；

4、五力分析模型-潜在新竞争者（进入竞争）；

5、五力分析模型-潜在替代品（开发竞争）；

6、五力分析模型-供应商的议价能力；

7、五力分析模型-客户的议价能力；

8、五力模型的量化分析方法；

9、案例：某集团考察一个项目的理想指标。

八： SWOT 分析模型

1、优势、劣势、企业核心竞争力；

2、SWOT分析模型；

3、麦肯锡采用模块化的战略规划流程；

4、某公司的SWOT分析；

5、SO 战略；

6、ST 战略；

7、WO 战略；

8、WT 战略；

9、最后选择的战略？

九:波士顿矩阵分析模型

1、多种经营的公司确定业务组合达到**经营成效；

2、精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来；

3、模型的重要假设；

4、通常有四种战略目标分别适用于不同的业务；

5、问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）,案例；

6、明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）,案例；

7、现金牛型业务（Cash cows，指低增长、高市场份）,案例；

8、瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）,案例；

9、麦肯锡的产业聚焦模型：产业、企业、产品“三大聚焦”；

10、产品聚焦模型：更加明确塔尖产品；

11、模型应用案例:把产业分类并找出核心产业；

12、案例：某公司主次分明的产业聚焦策略；

13、三层面论模型：突出不同层面上的产业战略发展重点；

14、麦肯锡立竿见影的举措模型。

十：总结、提问与答疑