HR“选”、“育”、“用”、“留”培训课程

这个课题是企业人力资源管理部门发挥作用和价值的实用性课程。企业人力资源管理的专业性，或称模块化管理对人力资源部门内部发挥作用，但是当我们把业务部门当作客户对待时，他们不会关心你有多少模块，而是你对业务部门提供的服务，对他们“选”、“育”、“用”、“留”人才有没有价值，有没有为他提供管理好本部门员工的有效工具。同样，这也是衡量人力资源部门有没有成效的核心标准。

作为人力资源部门，其角色已经发生了很大的变化，已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和**。当我们把业务部门当作客户对待，把自己当作产品和服务提供者对待的时候，对自己做的事情才能够有一个清晰地认知和定位。

本课程回归人力资源管理的本质，以“选”、“育”、“用”、“留”为核心轴线，把有效的人力资源产品、方法和工具提供给业务部门。

Chapter 01企业战略与组织能力

一、战略思维

1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展

2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值

二、企业可持续发展与人力资源战略

1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务

案例：阿里的业务链

2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律

3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板

4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态

案例

三、企业人力资源体系建设

1、HR管理天图：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分

2、人力资源管理要成为“业务伙伴”

3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

4、人力资源管理的主线：选对人、用对人、评估人、发展人

5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑

Chapter 02  HR的角色定位

    一、企业人力资源管理管理者的核心作用

    起点练习：人力资源管理者的核心作用是什么？

与选手“业余选手”变为“专业选手”

二、“专业选手”的特征

1、自身的专业

2、教会业务部门对人力资源管理的专业性

三、HRBP的生长

1、HRBP从哪里来？

2、HRBP落地土壤（底层素质）

硬性条件

软性条件

3、HRBP Head的定位与价值

企业顶层架构设计

企业发展关键

集团HR Head的定位

4、优秀HRBP的画像

小HRBP的画像

大HRBP的画像

5、HRBP职业发展路径

CEO必须具备的两种能力：业务能力和人力资源的能力

Business Head成为CEO必须补充人力资源能力

HR Head成为CEO必须补充业务能力

讨论：人力资源管理者应该具备哪些能力？

Chapter 03 人力资源管理的基点——战略与核心竞争力

一、人力资源管理的基点之一——企业战略与人力资源管理

1、核心竞能力与企业人力资源管理

1）什么是组织的核心能力？

2）如何获取组织的核心能力？

3）组织的核心能力来自于组织的核心人才与组织的核心专长：核心人才、通用人才、辅助人才和特殊人才

4）找到你公司的核心人才

练习1：小组讨论，模拟发现本组织的核心竞争力

练习2：小组讨论，找出本组织的核心岗位

2、企业的发展阶段与人力资源管理

1）企业的几个发展阶段：初创期、发展期、成熟期

2）几个阶段的人力资源特征

二、人力资源管理的基点之二——员工

1、首先把员工还原成一个活生生的“人”

人是有需求的

人是需要被激励的

人是需要发展的

2、其次，人是有组织性的

讨论：如何让你的员工在组织中发挥作用？

人在组织中如何发挥作用

Chapter 04 人力部门推动企业建设的机制

    一、四大机制

拉力机制

推力机制

控制力机制

压力机制

二、人力资源“天图”如何发挥作用

三、人力资源管理的地图

选对人、用对人、评估人、发展人

案例解析：

Chapter 05 选对人

一、选拔比培养更重要

1、选错人，成本倍增

2、吸引力法则

3、保留人才的常规要素

4、保留人才的关键：价值观

二、分析你的需要的人才画像

1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

3、人才画像与部门所处阶段的关系

案例：标杆企业人才画像

练习：请寻找你的人才画像

三、内部选择优秀人才

（一）内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里？

2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）

案例：选拔人才的九宫格模型

练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？

（二）内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

四、外部选拔人才

（一）选拔核心人才

1、面试流程

核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望

第一轮：考察胜任力、闻味道

第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问

第三轮：期望管理

面试原则：One  Over  One +HR

2、Offer谈判

3、背景调查

（二）识人工具——BBSI

1、结构化面试

2、结构化面试题目

练习：设计结构化面试题目

3、结构化面试流程及技巧

（三）招聘后

1、发Offer函（Offer  Letter）

2、确认上岗时间

3、跟踪核心人才软着路

个人需要做什么

公司需要做什么

Chapter 06培养及发展人才

一、企业中岗位价值的区别——我的方向在哪里？

1、**

2、管理者

3、专业人员

案例：IMM模型

二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务

1、心灵扳机（起点）

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、个人发展计划

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的终点

三、人才发展阶梯

1、人才发展阶梯

2、案例：褚时健——人生没有终点

3、愿有多大，路有多长

四、职业发展通道

1、职业发展的路径

2、管理者成长的途径

3、技术人员成长的途径

五、人才培养发展的实施步骤

1、人才发展的11个步骤认知

2、人才发展过程中管理者应该承担的责任

核心之一：培养员工技能

核心之二：帮助改善员工业绩

六、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力

1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能）

2、要清晰员工需要的业务课程系统是什么样的

3、设计培训课程

4、会讲课

5、会抓住时机进员工进行辅导

七、管理者发展人才的关键技能之二——帮助员工提升业绩

1、认知部门以及员工的工作目标

2、具备把目标转化为工作计划的能力（DIPS表的应用）

案例+练习

3、情景辅导

情景辅导：员工的发展阶段

十六字方针

PDCA循环

4、如何进行绩效沟通，帮助员工做好绩效改进

绩效沟通的四个阶段

场景案例及分析

八、管理者发展人才技关键能之三——授权

1、工作的分类，认清哪些工作可以授权

2、授权的方法和流程

3、授权后紧随检查

1）引导员工学会汇报工作

先听结论，原因分析要听逻辑性，要有重点，要有建议

2）其他检查方法

4、通过授权如何评估员工

Chapter 07 预见性的保留人才

一、现代员工（尤其90、95后的员工）对于人才保留因素的数据分析

二、“贡献——离职风险”矩阵

三、留住员工的要素

1、留住员工的九大要素

2、你能抓住员工的需求吗？

三、留住员工的基础

1、自己有没有以身作则（价值观、业绩、带头能力等）

2、激励员工留下来的几种方法

榜样激励

尊重激励

公平激励

工作本身激励

发展激励

四、留住人才的核心——找到你特殊的文化价值观

案例分享

Chapter 08 年度人才战略落地时间表

案例：选对人、用对人、评估人、发展人年历

小结