OGSM系统绩效改进课程
来源:教育联展网 编辑:李振 发布时间:2023-03-03
在中国有句俗话“春晚年年办,年年难办”,在企业管理领域中也有一个大家共同困惑,绩效考核不做,老板不愿意,做了大家不乐意,年年做,年年难做,不考核你好我好大家好,考核了大家还是原地踏步,问题到底出在哪里呢,很多人认为是机制不好,流程不对,职责不清,指标不准,操作不当……这么多原因到底是因为什么呢;但是,当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在?其实,归根揭底,您的绩效考核没有实现OGSM系统绩效改进赋能!这才是根本原因所在!
在中国有句俗话“春晚年年办,年年难办”,在企业管理领域中也有一个大家共同困惑,绩效考核不做,老板不愿意,做了大家不乐意,年年做,年年难做,不考核你好我好大家好,考核了大家还是原地踏步,问题到底出在哪里呢,很多人认为是机制不好,流程不对,职责不清,指标不准,操作不当……这么多原因到底是因为什么呢;但是,当我们逐个克服后还是发现问题依旧存在?其实,归根揭底,您的绩效考核没有实现OGSM系统绩效改进赋能!这才是根本原因所在!
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绩效管理培训课程介绍
绩效管理培训内容
导论:复盘管理者绩效目标的使命和责任
一、绩效管理问题诊断。
(1) 机制问题:案例:绩效为啥很难推进?
(2) 认知问题:会不会,能不能,敢不敢、愿不愿?
(3) 技术问题:KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF……
(4) 流程问题:战略决定结构,结构决定流程
(5) 激励问题:物质与精神并尊!
(6) 应用问题:绩效结果无用论
课后作业:绩效管理问题诊断表。
解决问题:绩效管理桎梏不清楚。
2、管理认知诊断。
课后作业:演练九宫格识别性格
解决问题:管理者自我认知问题。
**章: 以终为始——目标管理之梦想链接梦想
问题导入:
一生二、二生三、三生万物……!企业的经营到底为了什么?
愿景——战略——目标——指标的辩证关系
**讲 凝心聚力使命梦想——O
1、从历史角度看梦想使命;
2、从人生讨论活着为什么;
3、愿景梦想驱动逻辑框架。
课后作业:组织员工讨论人生意义
解决问题:愿景驱动模型分析现状
第二讲 刚柔并济经营目标 ——G
1、目标管理的定义实质;
2、目标管理的基本思想;
3、目标管理的实施过程。
课后作业:用思维导图法完成企业愿景描绘图
解决问题:一张白纸呈现愿景驱动之逻辑框架
第三讲 目标设定的三要素
1、目标要看得见
2、目标要摸得到
3、目标要想得到
课后作业:完成SMART表单
解决问题:目标的smart细化
第四讲:企业四维平衡目标
(一)平衡计分卡思维目标
1、经济利益
2、社会责任
3、员工收益
4、客户利益
(二)目标数据来源
1、竞品对标法
2、优劣分析法
3、波特五因素
4、复盘评估法
5、PEST分析法
课后作业:完成目标的战略导图。
解决问题:解决绩效目标不聚焦。
本章小结:理解企业发展愿景
掌握四维平衡目标
认知绩效六大痛点
第二章:追本溯源——绩效管理之变被动为主动
问题导入:从目标管理说起……刚性任务管理与柔性目标管理的区别?
**讲 被动执行到主动行动
1、绩效是什么
2、考核是什么
3、绩效管理与绩效考核关系。
课后作业:列举绩效考核与管理区别
解决问题:解决绩效管理认知的问题
第二讲 绩效考核与管理困惑
1、绩效管理四大基本内容
●目标
●计划
●辅导
●反馈
课后作业:完成SWOT分析表
解决问题:解决绩效推进桎梏
第三讲 绩效指标的三大方法
●MBO
●KPI
●OKR
●BSC
课后作业:完成多维度加权评估表
解决问题:解决绩效方法选择问题
第四节 绩效设计的具体职责
1、前期绩效准备——全体高管
2、指标体系设计——全体员工
3、运作体系设计——全体干部
4、结果反馈设计——全体员工
5、绩效管理制度——人力资源
课后作业:分清具体流程角色责任
解决问题:绩效推进中职责不清楚
本章小结:理解绩效误区正念
掌握各类方法区别
熟悉绩效管理运作
第三章: 群策群力—团队共创之变要求为需求
问题导入:管理者如何柔性辅导员工设定改进目标?
**讲 绩效承诺的六步骤
1、发送PBC给到PBC承诺人
2、辅导PBC承诺人的绩效目标
3、循序渐进跟踪辅导承诺签字。
4、绩效目标分解六步法的解析。
●愿景驱动
●SWOT表
●承诺仪式
●关键行动
●行动计划
●评估会议
课后作业:演练团队目标分解六步法。
解决问题:绩效行动计划的落地问题。
第二讲 目标分解注意事项
(一)目标设定注意事项
1、何时设定
2、谁来设定
3、设定什么
4、怎么设定
5、设定标准
(二)目标设定三种模式
1、单一目标。
2、双线目标:基础目标和冲刺目标。
3、三线目标:基础目标、激励目标、挑战目标。
(三)设定目标四大方向
1、挑战原则;
2、平衡原则;
3、激励原则;
4、关键原则。
课后作业:审定企业目标三种模式
解决问题:企业目标确定注意事项
第三讲 欣赏式探寻的共识
1、回顾传统目标下达三步法;
2、欣赏式探寻沟通的四步法;
3、共情共景共话共鸣达共赢;
4、绩效运作秘密氛围与沟通;
5、绩效分解目的人效薪适配;
6、放权让利给名施爱是目的。
课后作业:欣赏式探寻沟通技巧
解决问题:团队绩效沟通不通畅
本章小结:
1、柔性辅导——欣赏式探寻
2、刚性承诺——团队共创法
3、目标管理——三线目标制
第四章:言传身教——绩效辅导之变执行为自行——M
案例问题: 不同工作行为员工辅导技巧?
**讲 指标设定与承诺技巧
案例:传统领导模式的桎梏
1、指标分解八步骤解析
2、指标分解的失败案例
3、绩效承诺书签订技巧
4、完成指标设定四方法
●竞聘对标法
●经验数据法
●行业数据法
●趋势预测法
5、指标评价的四类方法
●区间评分发
●比例评分法
●定性描述法
●零一评分法
课后作业:指标分解八步骤填写
解决问题:绩效指标分解不到位
第二讲 绩效辅导的不同阶段
(一)绩效辅导四阶段
1、计划面谈
2、指导面谈
3、考评面谈
4、反馈面谈
课后作业:掌握pcdcac工具应用
解决问题:企业辅导流于形式问题
(二)绩效辅导基本原则
1、明确目标期望
2、选择*时间
3、营造宽松环境
4、避免笼统主观
5、关注员工感受
6、倾听员工意见
7、倾向正向反馈
课后作业:完成一次绩效面谈工作
解决问题:掌握绩效面谈表的使用
第三讲 绩效辅导的不同步骤
(一)绩效辅导全流程
1、多方了解员工的状况
2、约定辅导的方式场合
3、给出绩效反馈与辅导
4、记录绩效辅导的结果
课后作业:掌握ORID深度会谈技巧
解决问题:解决企业辅导流程不规范
(二) 问题员工辅导九步法
1、面谈前的准备
2、营造融洽氛围
3、员工优先自评
4、上级据实评价
5、讨论绩效表现
6、制定改进计划
7、重申改进目标
8、讨论需要支持
9、记录签字确认。
课后作业:组织一次绩效面谈演练
解决问题:绩效面谈组织过程无序
本章小结:ORID的深度辅导技术
掌握绩效面谈实操技巧
掌握绩效承诺书的签订
第五章 :赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能
案例:华为公司绩效评价与等级分布设计
**讲 绩效评估的原则与工具
(一)绩效评估原则
(1)全面绩效原则
(2)个人贡献原则
(3)层级贡献原则
(二)员工绩效评估
1、员工绩效评估表
2、绩效评估的特征
课后作业:掌握绩效过程评估表
解决问题:评估绩效推进的问题
第二讲 绩效评价主体与流程
(一)绩效评价主体
(1)承诺人的自评
(2)直线主管评估
(3)上级评议审核
(4)绩效委会批准
(二)评估者风格测评
1、你的辅导风格测评
2、评价信息失真动机
课后作业:设定公司绩效评价流程图
解决问题:绩效评估流程职责的不清
第三讲 PBC绩效反馈与调解
(一)PBC承诺反馈阶段
(1)为结果反馈做哪些准备工作
(2)如何与员工沟通绩效的表现
(3)如何与承诺者解释背后原因
(4)怎么对下阶段工作提出展望
(二)典型问题员工处理技巧
(1)强调因果
(2)狡辩借口
(3)丧失信心
(4)情绪失控
(三)冲突处理六措施(六点工具组合)
(1)强制与威胁
(2)搁置与回避
(3)折中与妥协
(4)第三方介入
(5)迁就与忍让
(6)合作与交易
课后作业:进行一次针对性性格测评
解决问题:解决面谈中技巧不足问题
本章小结:
收获产出:员工绩效改进计划表
收获产出:员工绩效改进沟通表
收获产出:员工绩效改进评估表
第六章:正本清源 —— 绩效管理变终点为起点
**讲 复盘的意义
1、目标是什么?
2、结果是什么?
3、问题是什么?
4、总结是什么?
课后作业:复盘一次企业绩效考核
解决问题:解决团队绩效责任改进
第二讲 绩效管理问题探讨
1、常见绩效管理实施的问题分析和对策?
1、理解失误:能位错论,聚焦绩效
2、面面俱到:贪大求全,去伪存真
3、数据失真:弄虚作假,权责对应
4、马虎应付:全力应付,全力以赴
5、避重就轻:心存顾虑,连坐机制
6、未虑应用,流于形式,因地制宜
7、难于量化,行为难控,一地一策
8、认知失调、角色错位、正本清源
2、绩效考核结果六大应用
课后作业:分析本企业绩效问题状况
解决问题:找准企业问题对症的策略
第三讲 绩效激励原则
一、激励四原则
1、及时性原则
2、同一性原则
3、预告性原则
4、开发性原则
二、吸引力法则
1、动之以情
2、晓之以理
3、激之以义
4、诱之以利
课后作业:分析自我吸引力法则强项
解决问题:非物质激励应用不足问题
第四讲 绩效的心激励魔力
一、绩效标杆激励
1、耳濡目染
2、心领神会
3、身体力行
4、言传身教
二、绩效“四心”激活模型
1、崇敬之心
2、感动之心
3、积极之心
4、升华之心
三、新生代六感激励模型
1、安全感
2、存在感
3、参与感
4、归属感
5、成就感
6、荣耀感
课后作业:制定自己的落地转化表
解决问题:解决学而不用转化问题
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