杭州华为IPD咨询培训公司

很多企业的产品研发都面临着类似的问题和困惑——研发闭门造车，市场需求不准确，规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强。

知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！其实，在引入IPD体系之前，华为也面临着同样的问题。

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为，更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

1、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2、掌握业界**的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6、分享研发绩效管理方面的业界**做法

1. 序言，讲解新产品开发项目目标制订方法（1小时）

1.1 通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础

1.2 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

1.3 老师点评学员描述的案例，老师讲解新产品开发项目目标描述

2. 什么是IPD（1小时）

2.1 IPD含义

2.2 IPD是谁发明的，为什么发明IPD？

2.3 郭士纳：IPD是关键!

2.4 IPD在IBM推行效果

2.5 华为公司对中国企业研发管理的贡献

2.6 任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!

2.7 IPD在华为的实施效果

2.8 步步高通信科技CEO沈炜：IPD是公司能否基业长青的重要前提！！！

2.9 IPD实施效果定量指标（以世界著名PRTM咨询公司统计结果说明）

2.10 IPD实施给企业软性管理方面带来的变化

2.11 IPD核心思想

2.12 新产品开发是一项投资行为

2.13 以市场导向开发新产品，技术导向的结果、举例

2.14 基于平台异步开发与CBB技术模块重用

2.15 将产品开发与技术研发进行分离

2.16 新产品开发需要跨部门协同作战

2.17 结构化并行的流程

2.18 产品线与能力线并重发展

2.19 职业化人才梯队建设

3. PDT输入，市场需求与产品规划管理（2小时）

3.1 APPEALS一级要素

3.2 $APPEALS的每个要素含义

3.3 $APPEALS的每个要素二级要素示例

3.4 产品竞争力分析：蜘蛛网图

3.5 需求管理流程：收集、分析、分配、实现与验证

3.6 需求信息来源分类及相关手段

3.7 客户访谈模板及要点

3.8 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准

3.9 $APPEALS举例

3.10 需求分配的路径：规划去向、路标去向、开发去向

3.11 RMT(需求管理团队）职责

3.12 RMT运作规则

3.13 PMT（组织管理团队）职责

3.14 规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、展会、标杆产品、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等

3.15 演练：市场评估报告

3.16 初步规划与项目排序方式

3.17 和产品规划结合的技术规划过程

3.18 H公司产品战略规划管理与业界绩优公司对比

3.19 产品规划对组织的要求。

3.20 规划案例分析

3.21 学员演练：制订产品线路标规划

4. PDT做事依据，新产品开发结构化流程（1小时）

4.1 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

4.2 华为公司新产品开发的阶段划分、举例

4.3 新产品开发全流程、端到端流程是什么含义？

4.4 新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么？

4.5 新产品开发流程是跨部门的流程

4.6 市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？通过成功企业端到端流程案例讲解。

4.7 举例：IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板，对项目经理管理项目带来哪些好处？

4.8 在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理、新品采购活动是如何并行的？举例

4.9 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指导书

5. 新产品开发项目过程管理（7小时）

5.1 启动过程

5.1.1 新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会？新产品开发为什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果

5.1.2 案例讨论：公司领导为什么没有批准立项？

5.1.3 新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗？

5.1.4 市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析

5.1.5 新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单

5.1.6 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

5.1.7 什么才是合理的目标——有挑战性的目标

5.1.8 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

5.1.9 举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）

5.1.10 建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？

5.1.11 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境

5.1.12 项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例

5.2 计划过程

5.2.1 为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果

5.2.2 进度计划制定的过程

5.2.3 第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

5.2.4 WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

5.2.5 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

5.2.6 第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例

5.2.7 第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

5.2.8 任务时间的估计和计算

5.2.9 第四步：制定甘特图项目进度计划

5.2.10 在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点

5.2.11 举例：某产品研发MS Project的完整项目计划

5.2.12 学员练习：制作项目WBS和甘特图计划

5.3 控制过程

5.3.1 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

5.3.2 里程碑控制

5.3.3 项目周/双周报报告

5.3.4 设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB

5.3.5 举例：某企业研发项目变更控制流程

5.3.6 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

5.3.7 举例：研发项目周期性例会纪要模板

5.3.8 技术评审目的

5.3.9 专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况

5.3.10 技术评审检查单：需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审

5.3.11 通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法

5.3.12 决策评审与例外管理

5.3.13 IPMT通过决策评审检查阶段目标：概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审

5.3.14 项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

5.4 收尾过程

5.4.1 为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库

5.4.2 举例：经验教训总结，质量回溯的工作方法

5.4.3 案例分析——项目总结报告

6. 新产品开发项目保障机制：研发项目团队与绩效管理（2小时）

6.1 项目的组织形式

6.2 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.3 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.4 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

6.5 如何组建产品开发团队，跨部门团队如何开展工作？

6.6 项目经理如何进行跨部门协调？

6.7 PDT团队介绍，由哪些角色组成项目团队？一些关键角色有什么职责：项目经理、系统工程师、PQA等

6.8 PDT经理的角色和职责

6.9 职能部门经理在产品开发中的角色和职责

6.10 在矩阵式管理模式下，公司如何考核项目团队PDT，考核哪些要素？

6.11 举例：PDT团队考核指标

6.12 公司如何考核项目团队绩效？

6.13 为什么顾问不提倡在公司设置项目奖？

6.14 对研发人员正向激励与负向激励

6.15 对项目核心团队成员如何考核？在双重领导下谁是考核的主导者？

6.16 举例：某公司项目经理任职条件

6.17 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题

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IPD一般适用以下几种企业类型（也不代表符合以下特点的公司导入IPD就能成功）：

1. 产品或项目多，员工按各自习惯的做法做项目，研发定义的产品不赚钱甚至亏钱的项目多；

2. 企业研发规模相对比较大，人员急速扩张，没有统一的工作方法；

3. 行业进入稳定发展期，产品没有太多的新技术、新创新；

4. 长周期的项目，指产品投入开发到退市的周期，研发周期长、投入大，短则半年、长则数年的项目，上市后的产品存活周期也比较长；

5. 产品技术相对成熟，产品比较稳定；

6. 平台化开发为主的企业，在研发“R&D”中偏“D”的产品开发。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供企业培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。