全能领导力
来源:教育联展网 编辑:李振 发布时间:2024-07-24
企事业组织中,能够胜任领导岗位的一定不是擅长某一领域的“专才”,而是熟悉组织运营和人员管理的“通才”,随着管理职位的上升,这种组织的内在要求越发明显,一旦**身上出现明显的短板,就会立刻抑制和阻碍组织发展和绩效提升,因为领导的水平上限,就是组织发展的天花板。由此我们可以得出这样一个结论:身为**,必为全能者。
企事业组织中,能够胜任领导岗位的一定不是擅长某一领域的“专才”,而是熟悉组织运营和人员管理的“通才”,随着管理职位的上升,这种组织的内在要求越发明显,一旦**身上出现明显的短板,就会立刻抑制和阻碍组织发展和绩效提升,因为领导的水平上限,就是组织发展的天花板。由此我们可以得出这样一个结论:身为**,必为全能者。
1. 为何有的管理者绩效优秀,但却不能处理好周边人际关系,处处掣肘?
2. 为何有的管理者人际关系处理的得心应手,而带领的组织绩效不尽人意?
3. 为何人际关系和绩效双优的管理者却不能摆正自身位置,对组织忠诚欠缺?
4. 而人际关系紧张、绩效表现不佳的管理者如何成为组织最大的短板和毒瘤?
5. 员工处在不同阶段,**单一的领导风格为何无法做出针对性指导和激励?
以上种种,确实让企业高层烦恼不已,而这些表现恰恰是组织管理者缺乏领导力,更准确地说是领导力不够全面,**不够全能而造成。
在领导力培训领域,有一股不正常的思潮,硬性将领导和管理进行严格区别和区分,以此造成了领导力是一种深奥和微妙的能力,不能被普通管理者掌握的思想倾向。现代管理学之父彼得德鲁克曾经批判过这种错误:“如果说领导与管理有区别的话,那也如同左手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样,在理论上将它们割裂开来加以区别是没有意义的。”因为,无论是领导还是管理,它们的存在的价值和追求,都是为了达成组织目标。从终极价值而言,二者没有本质区别。领导的技术即管理,管理的艺术即领导。
全能领导力课程立足于组织管理实际,针对管理者本身欠缺的核心知识、能力、态度,进行全方位的培训和训练,以自我领导为基石,以人员领导为保证,以事务领导为助力,以情景领导为权变,融汇管理学、心理学、组织行为学、MTP、教练技术、行动学习等前沿理论和技术, 培养能够胜任各级领导岗位, 且具备全能领导力的卓越管理者。
领导力培训课程介绍
领导力培训内容
第 一 单元:全能领导力 — 建立管理者对领导力的全面认知
第 一 讲 领导及领导力层次
1.领导的定义:领导是实现组织目标的行为过程
2. **的作用和意义:**的上限,即是组织天花板
3. 管理和领导的区别和联系:领导的技术,管理的艺术
从目的、来源、行为、聚焦四维度进行剖析
4. 领导力要素模型:源泉、基石、保证、灵魂、智慧
5. 全能领导力:人员型领导、事务型领导、自我领导
6. ASK模型:全能的三个维度及目标
7. 领导权力的分类:
强制性权利、奖惩权力、法定权力、**权力、参考权力
8. 领导影响力:认知领导影响力在组织中存在的原因与价值
9. 领导力的五个层次:麦克斯韦尔理论在组织管理中的运用
小组讨论:
现代商业社会,各层次的领导力代表人物有哪些,并说明判断标准;
企业管理者应该如何综合运用领导权力,更好的发挥自身领导力?
第二单元:自我领导力— 管理者必须认清角色和把控时间
第二讲 **的角色定位
1. 角色认知:职场角色转换类型:业务员型、精英型、堕落型、官僚型
2. 从精英如何向经理转变,以及领导手中掌握的资源
3. 组织管理与员工发展:利益、情感、事业共同体
4. 各层级必备技能分析表:不同层级管理者能力的侧重点
5. 管理者的十种角色:多维度角色分析
6. 作为下级的管理者六种角色
7. 下级管理者应该秉持的四项工作准则
8. 作为平级伙伴的管理者需要做好哪两个经营?
9. 平级管理者角色定位:内部客户
10. 为什么平级管理者难以完成角色转变
11. 作为上级管理者的角色:领导
12. 管理者角色的七个变化
13. 管理者角色如何定位:上级、平级、下级、客户
14. 做好“四位”:定位、到位、不越位、补位
15. 管理者定位常见的误区:如何判断与避免管理者误区
案例工具:
1. 美国企业管理协会对**20项素质要求
2. 新生代员工心目中优秀管理者形象调查
第三讲 时间管理-稀缺资源的有效利用
1. 企业三大资源:人力、资本、时间
2.五代时间管理理论的实践进化:管理者价值主张的强化过程3.高效时间管理的原则与策略:管理者必须掌握的时间管理心法(1) 基本原则 (2) 四大法则 (3) 黄金法则4.效益=效能*效率*勤恳:领导力与管理能力的侧重点
5. 效率管理八步曲:如何让管理者的领导力创造更大价值
6. 时间管理四象限:便于在工作中运用的时间管理工具
7.目标和危机感的牵引:领导力的发挥倚重点在哪里?
讨论:
普通管理者和卓越管理者的时间管理差异启示
第三单元:人员领导力— 管理者必须掌握的核心管理技能
第四讲 员工培育与辅导
2. 部属培育三个渠道以及三方式(OFS)2.辅导和培育的重要性以及过程中的困难点
3. 管理者辅导的心态检视:**必须规避的七种心态
4. 针对性辅导的人员分类:从意愿和能力维度出发
5. 培养下属的程序:标准培养程序以及对于细节的要求
6. DOME标准辅导流程:通用辅导工具运用
7. 如何对员工进行绩效面谈辅导PRP
工具演练:
1. 绩效面谈的五部曲小组实战,并评选哪一组表现**
2. 设计绩效面谈记录表
第五讲:有效沟通:改善人际关系、提升领导效能
1.沟通的实质:沟通的原理(三要素);沟通成立的条件2.沟通的重要性与必要性:
时间成本;机会成本;取得信任;落地执行
3.有效沟通的场景模拟
(1)如何做好有效倾听
(2)如何做好有效反馈
(3)如何做好有效提问
(4)如何做好有效的工作汇报
(5)向上沟通:让上级支持你的工作(与上司沟通的 5 个方法)
(6)平级沟通:与平级达成共赢(与同事沟通的 6 个方法)
(7)向下沟通:激发部属能动性(与下属沟通的 9 个方法)
(8)对外沟通:如何与客户及供应商进行有效沟通(礼+专)
(9)高效会议的流程设计:如何让会议精简而高效
工具演练:
实战演练移情倾听、3A、AID、3V+5W1H、金字塔、SCQA等沟通工具;
第六讲:有效激励
1. 有效激励的定义和激励效果公式:如何完成员工意识转变
2. 常见的三种激励理论:领导必须掌握激励员工的底层逻辑
需求层次论、双因素、公平理论
3. 有效激励的切入点:动机和标杆激励
4. 期望与强化:领导需要认识到绩效反馈的价值
5. 有效的激励策略:如何做到低成本、高收益的激励
6. 有效激励五步骤:负激励的正向作用思考
7. 华为集团的人才培养方法给予**的启示
角色扮演:
1. 如果你是三家工厂之一的负责人,该如何宣布上级决策,既能稳定员工,又能提升绩效?
2. 如果你是小张的领导,如何将奖励发放**的发挥激励作用?
第七讲:授权的艺术
1. 授权及必要性研究:接触层级;彼得原理;时间局限;培养下属
2. 授权的本质:授权不是分权,而是让工作归属更有效率和价值
3. 授权的三个陷阱:责任稀释、责任跳跃、责任推卸
4. 授权的八大障碍:领导如何觉察工作工作中的授权困境
5. 授权的四大工作分类:领导的关注点应该放在哪个模块
6. 授权的五个级别:授权层级的演进也代表着领导力的跃升
7. 授权的原则:领导必须遵循的职场规则
8. 授权的步骤:确定任务;选择人选;设定期限;提供支持;定期汇报、检查
9. 授权的技巧:通过授权激活战斗力,管理者“三句话”与“三个动作”
现场演练 :
管理者如何通过语言指令和肢体动作的配合,**地保证授权效果
第四单元:事务领导力 — 管理者领导智慧的绩效体现
第八讲 目标管理与问题解决
1.通过目标对管理者进行定义:聚焦资源;自我牵引;赢得支持
2.目标的制定与分解
从战略到目标(战略地图);如何设定目标(SMART 原则);七步设定目标
3.计划制定的常用工具
制定计划OOPSDB;识别机会SWOT;拟定方案WBS;过程监控甘特图;计划要素5W1H;选择工具决策漏斗;评估工具收益/实施难度矩阵;跟进调整PDCA
4.如何解决项目型难题:金字塔原理之所有成功都是规划出来的
第一性原理;关键因素;驱动因子
实战演练:
运用金字塔原理、数理逻辑、相关性原理完成某一指定的项目设计
第五单元:情景领导力 — 打造真正有效的领导力
第九讲 员工准备度及领导风格
1. 领导绩效三个影响因素:**、跟随者、环境
宏观环境分析;微观环境分析
2. 提升领导力的渠道:领导能力、领导权力、领导风格
3. 领导力发展趋势:专业能力、人际能力、思维能力
4. 领导过程的核心技能:诊断、适应、沟通
5. 诊断员工准备度的维度
能力:知识、经验、技能; 意愿:动机、信心、承诺。
6. 员工准备度的分类:R1、R2、R3、R4
7. 员工准备度的发展周期:了解员工在工作中的状态
8. 以工作和关系维度区分四种领导风格:
命令式、教练式、支持式、授权式
9. 领导风格的基本特征:权力与行为
10. 团队发展的情景领导力:**需要针对性展现自身领导力
11. 团建的核心逻辑:长期利益、短期利益、关注人、关注业务
12. 团队建设的关键任务:根据领导的组织发展阶段进行重点把控
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侯海甬
具有30多年跨行业五百强企业中高层管理经验,10年专业管理教练阅历,曾在新闻媒体、外资银行、世界500强企业、以及管理咨询公司担任过项目管理、市场营销、供应链管理、人力资源管理、高端猎头、咨询培训等职能,熟知市场和企业运营,是一位非常实战的企业组织规划顾问、领导力提升的培训促导师...
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马一鸣
管理技能提升导师,有10多年企业高层管理经验,曾任:三联集团(上市公司)丨副总经理,鲁能集团(世界500强)丨总经理助理,现专注于中高层技能提升与管理创新的研究与培训,多次在《经理人》杂志发表高质量的管理论文与经营案例,其中所发表的《变革环境下的管理挑战》、《对执行力的再思考》受到业界一直好评...
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侯舒涵
领导力实践导师,21年管理实战工作经验,17年人才发展培训实战经验,曾任:太平洋寿险某省分公司 | 培训部经理/个险部副总,百胜集团肯德基 | 经理助理,广州雅芳有限公司(中美合资) | 销售主管,从基层销售部门到省公司副总,具备丰富的管理经验,曾结合经验所长多次为集团企业进行精准培训...