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高管培训课程

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2023-07-24

导语概要

​在管理团队时,我们常常面临着各种不同类型的员工。有些员工会受到鼓舞,而有些员工则感到沮丧;有些员工会庆祝成功,而有些员工则选择保持沉默。作为管理者,是否常常为如何应对这些情境而烦恼不已呢?**参与本课程的学习,您将会逐渐明白,这些问题的根源其实在于每个员工拥有独特的性格、思维方式和行为模式。

中高层管理培训咨询

在管理团队时,我们常常面临着各种不同类型的员工。有些员工会受到鼓舞,而有些员工则感到沮丧;有些员工会庆祝成功,而有些员工则选择保持沉默。作为管理者,是否常常为如何应对这些情境而烦恼不已呢?**参与本课程的学习,您将会逐渐明白,这些问题的根源其实在于每个员工拥有独特的性格、思维方式和行为模式。


本课程将以支配、影响、稳健和分析这四个维度为方向,**探索自己的领导风格,并学习识己、辨人、管理、授权、决策、激励、表扬和反馈等八个关键方面,帮助您调整和完善自己的管理技巧。更重要的是,您将学会根据不同下属的特点和需求,采用更具针对性的沟通策略,从而实现由一维的领导风格向四维领导风格的转变。只有这样,您才能在您的管理工作中避免许多常见的管理难题,并成为一位高效率和卓越的经理人。

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中高层管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业总经理、副总经理、各部门总监、经理等中高层管理人员。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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中高层管理培训内容

第 一单元管理者定位 ——从委托-代理的角度

一、为什么会有企业?为什么会有管理者?

科斯问题

案例1:可口可乐、顺丰速递的成长

二、委托-代理关系

从组织图谈起

专题1:谁是委托人?

专题2:谁是代理人?

三、委托人与代理人之间的三个不对称

1、目标不对称

案例2:雅虎、汇源

2、责任不对称

案例3:“临时工”现象、渤海湾漏油事件

3、信息不对称

代理人的问题

委托人的问题

四、委托-代理理论

1、委托-代理均衡的两个条件

参与约束

激励相容

2、委托-代理的几个模型

3、不完备合同

五、管理者的角色定位

1、作为代理人的管理者(下级)

2、作为委托人的管理者(上级)


第二单元管理者(代理人)的角色定位

一、管理者(代理人)的职业准则

四项基本职业准则

二、角色错位1——“民意代表”

1、什么是“民意代表”的错位?

专题3:“民意”与“上意”发生冲突时,怎么处理?

2、谁能代表“民意”?

3、改进方法——如何避免“民意代表”的错位

三、角色错位2——向上错位

1、向上错位表现1:替委托人操心

案例4:“万言书”事件

2、向上错位表现2:替委托人做决定

专题4:管理者是正确地做事,还是做正确的事?

3、改进方法——委托人错了怎么办

四、角色错位3——“领主”错位

1、“领主”错位1:善意的

2、“领主”错位2:无意的

3、“领主”错位3:有意的

4、内部人控制

青木昌彦的研究

案例5:张裕改制

5、内部人控制——反控制

五、角色错位4——自然人

1、职务行为与个人行为

2、自然人错位的种种表现

3、改进方法

专题5:如何处理人际沟通与组织沟通之间的关系?


第三单元管理者(委托人)的角色定位

——四种错位分析

一、管理者(委托人)的角色定位

基本职业准则

二、角色错位1:“主子”(官)

专题6:为什么代理人听命于你?

1、委托-代理的契约涵义

2、错位成“主子”(官)的种种表现

3、权力分析

权力的三个特性

4、影响力与不完全契约

5、权力与影响力的对比分析

演练:给领导画像

6、权力的戒律

7、建立影响力

三、角色错位2:个性化

1、规则与约束

2、个性化错位的种种表现

3、组织化、制度化、职业化

4、专题6:可信承诺

5、专题7:领导就是要让人猜不透?

四、角色错位3:向下错位

1、向下错位的种种表现

2、向下错位分析

契约发展阶段

领导方式

代理人成长状况

3、改进方法1:角色回归

4、改进方法2:授权

5、改进方法3:提升领导力

案例6:一个来自基层的请示

五、角色错位4:老好人(好好先生)

1、老好人(好好先生)的表现

2、老好人(好好先生)造成的问题

3、改进1:角色认知

案例7:CEO的角色(杰克.韦尔奇)

4、改进2:处理好职务与人际之间的关系

专题8:如何理解“职业距离”?

5、改进3:授权赋能

古彦云:手中无米,唤鸡鸡不来;今彦云:参谋不带长。。。

6、改进4:激励相容

激励不相容诸现象:

专题9:激励不相容——民主评议

专题10:激励不相容——推诿现象分析

激励相容——强化理论

7、改进5:霹雳手段——惩戒代理人的方法

火炉原理

专题11:惩戒有什么高招?


第四单元管理者(委托人)的角色定位

——管理团队(“班子”)问题

一、角色重叠问题

1、角色重叠1:家族企业

案例8:反目为仇的弟兄

2、角色重叠2:国有企业

专题12:“主人翁精神”在今天

3、角色重叠3:合伙企业

4、改进1:区分委托人与代理人的角色

5、改进2:制度与组织设计

二、副职问题

1、副职难当?

2、副职的角色

3、作为代理人的副职

演练:正职-副职对话会

分工,还是分权?

4、作为委托人的副职

三、多头领导问题

1、多头领导的5种情况

2、改进1:组织设计

3、改进2:领导方式

4、专题13:项目管理中的多头领导

“矩阵式管理”分析

监督、约束与激励

5、专题14:越级问题

案例9:一个越级引发的冲突

向下越级及改进

向上越级及改进


第五单元委托人之争

一、委托人缺位问题

1、谁是委托人1——基于国有企业的争论

2、谁是委托人2——基于“集体领导”的争论

3、谁是委托人3——基于民营企业的争论

案例10:雷士照明控制权之争

4、公司治理结构

二、委托人之争1——利益相关者与利益攸关者

1、利益相关者理论

案例11:默克公司、壳牌石油公司

案例12:阿里巴巴的理念

2、利益攸关者

案例13:张维迎引发的争论

3、谁来担任委托人?

三、委托人之争2——物质资本与人力资本

1、谁说了算——基于物质资本的角度

2、谁说了算——基于人力资本的角度

3、资本与知识的对话

案例14:谷歌公司

案例15:“对赌协议”

4、安排模型

专题15:如何看待资本与知识的争论?

四、委托人之争3——资本方与劳动者

1、股东至上——曼彻斯特资本主义

案例16:美式公司治理

2、劳资合作——莱茵资本主义

案例17:德国的市场社会主义

3、沉默的雇员

五、契约与人情——管理者角色的中国问题

1、冷冰冰的契约?

2、人性化管理的诱惑

案例18:中式人性化管理

案例19:西式人性化管理

3、制度与人情之争

专题16:如何看待和处理契约与人情的关系?

4、契约精神,适合中国吗


定制企业培训方案
  • 管理实践与领导力讲师-林安

    华为技术有限公司金牌讲师,在华为工作的14年,历任东欧地区部总裁,交通行业系统部总裁,电力行业系统部总裁,流程与变革西欧区及大中国区经理等职,从教(兼职)14年,为华为公司培养了不少管理者及骨干员工...

  • 企业经营管理实战导师-吴越舟

    25年企业实战经营经历,曾任:香港某上市集团公司营销总监、战略总监,现任:多家上市公司、集团战略与营销顾问,从一线销售人员到上市公司的高管,将自身的实战经验及他人的成功方法融汇成系统课程...

  • 管理实战训练导师-廉发强

    13年大型上市集团公司和外资企业管理实战经验,曾任:海尔集团 客户服务中心总经理,奔驰汽车 CRM经理,美国卡内基 高级经理,16年来深耕于管理咨询培训行业,主要辅导企业管理者搭建与优化企业各部门架构,梳理管理流程及工作标准,为企业培养培训管理人员...

中高层管理公开课

  • 《阿里管理三板斧特训营》

    8月25-26日 杭州(线上同步)
  • 《中高层经理管理技能与领导力研修》

    8月25-27日 青岛(线上同步)
  • 《MTP中高层管理者技能提升训练》

    9月21-22日 武汉(线上同步)
  • 《管理者的非职权影响力》

    9月23-24日 上海(线上同步)
  • 《解码高层管理的四大秘笈》

    10月26-27日 深圳(线上同步)
  • 《强化管理能力与情商》

    11月16-17日 成都(线上同步)
  • 《数字化时代的管理转型》

    12月15-16日 深圳(线上同步)

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