重庆采购管理培训方案

现代企业管理中采购管理的战略作用越来越受到重视，采购管理的专业性带给企业的价值不仅仅是单纯的成本质量与交付管理，采购管理将在改善企业利润，改善企业资产利用率，通过市场情报协助企业制定发展战略方面直到重要作用。这些转变要求采购人员需要加强采购管理的专业能力，采购必须知道如何全面管理供应商，如何实施供应商关系管理制订供应管理策略，如何进行价格与成本管理，如何制订物料计划，合理管控库存与交期。通过合同与谈判管理帮助企业保障供应，在采购管理中控制风险并持续改善。本课程将全面讲解采购人员所必须掌握的这些核心能力，通过理论与案例分析，有助学员全面掌握核心能力各个维度的知识点与应用方法。帮助学员打造采购核心技能优势，拓展采购与供应链管理的视野，建立职业发展的奠基石。

1.掌握采购的知识，找准自己的位置，明确采购的流程和制度。

2.掌握供应市场以及细分定位。

3.供应商评估与选择及绩效考核。

4.了解和清楚供应商报价。

5.掌握招投标基础知识，了解招投标流程和各阶段需注意的事项。

6.掌握29种采购谈判技巧和9种谈判策略。

7.掌握采购合法的基础知识，在日常签署供需合同就不会出错。

8.做好采购库存管理，做到采购及时，库存不积压。

9.熟悉供应商质量管理，使质量异常不成为自己的畔脚石。

10.了解和清楚供需关系管理，维护自己与供应商的关系。

11.掌握供应链管理的基础知识，在供应链管理中找准自己所处的位置，做好采购管理。

第一章 专业采购人员具备的素质要求

1.采购人员应有专业技能与素质

2.采购员与采购工程师的职责

3.采购管理人员的职责与要求

4.采购是“伟大”工作、是全能型复合人才

5.采购人员必备的核心技能

6.如何发现和杜绝采购”油水”

7.采购人员职业规划

8.采购部组织架构

9.采购物料分类管理

10.采购部门组织架构搭建

11.采购人员如何”拒腐防变”在“糖衣大炮”的潜规则中修炼采购的心性

第二章 采购人员必备技能-供应市场分析

1.如何分析解读整体供应链

2.如何通过供应定位模型理解供应市场

3.如何通过供应定位模型分析供应市场确定采购的优先顺序

4.如何通过供应市场分析控制供应风险

5.如何利用波特力量评价供应市场的竞争程度

6.如何建立成本/价格模型

7.如何灵活运用波特五种力量，达到降低成本的目标

8.如何制定战略供应

案例分析：某公司新品市场供应分析

第三章 如何选择与培养优秀供应商

1.开发供应商有那些渠道

2.供应商分类模式“巨阵图”

3.供应商开发评价框架是什么

3.1构建供应商合作框架9大步骤（图表式表达）

3.2供应商评价基本构建模式

3.3选择供应商10大原则

4.供应商如何实施分级管理

5.如何设定供应商评审

5.1如何设定和实施供应商开发和评审计划

5.2如何规避供应商在评审设置的“陷阱”

5.3如何评估供应商管理能力

5.4如何评审供应商技术能力

5.5如何评审供应商财务能力

5.6供应商社会责任评审

5.7供应商质量保证能力评估

6.为什么采购总是被供应商牵着鼻子走

6.1“瓶颈”类供应商如何保证交货期

6.2“猎人模式”与“牧人模式”采购模式分析

7.如何确保供应商交货期

7.1运用采购战略解决小批量多品种物料供应问题

7.2技术专利垄断型，强势供应商如何沟通

7.3如何与客户指定的供应商沟通

4.4“釜底抽薪”，如何干掉瓶颈供应商“扬眉吐气”

案例分析：某电器公司“瓶颈”类物料如何实现逆转

第四章 “砍”掉成本为企业增加利润是采购重要价值体现

1. 价格控制与成本分析

1.1成本是什么

1.2成本管理与成本控制的定义

1.3采购总成本

2.企业战略与成本管理关系

2.1目标成本管理

2.2质量成本管理

2.3功能成本管理

3.成本分析与价格

3.1价格的合理性5R原则

3.2如何挤出供应商价格“水份”

3.3砍价依据是什么

4.价格杀手“剑”-招标

4.1什么情况适合招投标

4.2如何防止供应商串标

4.3招标的关键点是什么

5.双赢的价格谈判

5.1如何组建谈判团队

5.2什么谈判？谈什么？目标与策略

5.3谈判运筹帷幄，知已知彼，精巧布局

5.4谈判团队作战，不是“团伙”出动

5.5采购价格谈判”六脉神剑”

5.5.1“中庸”之道，差距平均

5.5.2“迂回”战术，跨越区域

5.5.3“偷梁换柱”法，改变计量单位，引起重视

5.5.4请“佛”出山，请上级领导出面

5.5.5“高山流水”式，以势压人

5.5.6“敲山震虎”招，暗示不利因素

案例分析：某公司的招标案例分析，成本核算实战公式与方案

第五章 采购人员绩效管理

1.如保制定绩效考核数据

2.采购绩效考核的基本原则

3.采购从业人员KPI考核内容

3.1生产的持续性

3.2采购价格与成本指标

3.3质量指标

3.4企业运营

3.5其他的考核指标

4.绩效考核的方式

5.如何确定绩效评估标准

案例分析：某OEM公司采购中心绩效管理图表分析

第六章 运用合同对供应商进行风险管理与控制

1.签订合同

1.1签订合同的步骤

1.2签订合同时的基本要求和风险点

1.3如何保证合同有效性，多种习惯声明合同是否有效

1.4如何制定采购招标合同管理计划

1.5何保证合同的履行

1.6如何解除合同

1.7如何应对合同

1.8采购在材料行情发生剧烈变化时如何变更合同

1.9出现质量问题如何索赔，可以拒付货款吗

2.合同团队职责和分工

3.国际贸易合同的基本要求和规避的风险

3.1国际贸易术语解释通则风险的划分

3.2不同国家的法律通则

案例分析：如何提前预防合同风险

第七章 库存控制降低采购总成本

1.库存管理的绩效目标有哪些

2.如何确保库存数据及时准确

3.如何做好原材料的库存管理

4.如何控制重复性物料的补货管理

5.如何做到库存最小化又能保证生产正常供应

6.**库存批量管理

7.如何设定安全与提高库存周转

案例分析：某公司库存管理控制方案分析

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1、价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法。价值分析：适用于新产品，针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2、谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%－5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。

3、杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

4、联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

5、价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

6、标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。