企业战略培训

在当今竞争激烈的商业舞台上，企业的成功与否取决于其战略规划的精准与深度。而如何让团队成员拥有超凡的战略思维和决策能力，成为了每个企业家追求的关键。正是基于这一市场需求，我们激动地推出了独具创新的企业战略培训课程，为您解锁商机、快速腾飞。

这不仅仅是一场培训，更是一次智慧之旅。我们将带领您和您的团队探索未知的战略领域，挑战现有的思维模式。**独特的教学方法和实战案例分析，我们将深入剖析全球商业变革的趋势和趋势背后的逻辑，帮助您把握住每一个商机，做出明智的战略决策。

1.从战略到执行（DSTE）

1.1.什么是战略

-战略的概念

-明兹伯格对战略的5解释

-孙子的战略观：道、天、地、将、法

-战略的五要素：使命愿景、业务范围、增长向量、竞争优势、资源协同

-企业应树立的九大战略思维

-案例研讨：华为早期的战略中体现了哪些战略思维？

1.2.战略管理体系

-战略的层次——战略“金字塔”：公司战略、业务单位战略、职能战略，示例

-举例：IBM的战略管理实践

-举例：某公司的战略管理体系

1.3.中国企业战略管理的三个阶段

-**阶段：战略是老板拍脑袋出来的

-第二阶段：战略是研讨与整理出来的

-第三阶段：战略是系统设计并迭代出来的

1.4.DSTE战略管理变革

-DSTE的四个步骤与领导价值流——“战略与运营流”

-DSTE战略管理活动的三个环节：S制定、B制定、战略执行运营

-DSTE流程再造

-战略管理组织变革

1.5.DSTE在企业流程架构中的位置

1.6.研讨：我们关心的战略管理方面的哪些问题？

2.市场管理（MM）

2.1.市场管理（MM）的概念和流程

2.2.市场管理（MM）与营销管理（MM）的联系和区别

2.3.市场管理（MM）流程

2.4.理解市场——洞察市场（MM-ste1）

-明确产品线使命、愿景/目标，举例

-信息收集及分析——环境、竞争、市场、自身

-SWOT分析，举例

-描绘市场地图，举例

-业务设计评估，举例

2.5.市场细分——对市场进行划分（MM-ste2）

-市场细分考虑的三个维度——谁购买、购买什么、为什么购买

-细分市场的七步法、举例

-整理细分市场描述表

2.6.组合分析——选择目标市场（MM-ste3）

-对备选细分市场进行SAN（战略地位）分析

-对备选市场进行FAN（财务）分析

-结合产品线目标进行组合分析

-选出目标细分市场

2.7.制定细分市场业务策略及计划（MM-ste4）

-确定细分市场财务目标和增长策略

-制定每个细分市场的业务计划

2.8.整合及优化业务计划——制定业务战略规划（MM-ste5）

-将各细分市场的业务计划整合为业务战略规划

-根据产品包策略识别潜在项目

-对潜在项目进行组合分析（DC），输出经过筛选和排序后的项目清单

-划分产品及产品平台

-制定产品线或产品族路标规划（Roadma）

2.9.管理业务计划并评估绩效——执行及监控（MM-ste6）

-制定产品包业务计划

-制定项目任务书（Charter）

-制定评价指标体系

-业务计划的执行及监控

3.业务**模型（B-M）

3.1.概述

-B-M业务**模型

-领导力是根本、价值观是基础

3.2.业绩差距与机会差距

-业绩差距分析、举例

-机会差距分析、举例

-研讨：双差分析演练

3.3.B-M模型-战略

-战略意图：愿景、战略目标、近期目标

-市场洞察

宏观分析、竞争动向、客户分析、自身分析

识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响

-创新焦点

未来业务组合

战略地位分析（波士顿矩阵）

三个成长的地平线

创新模式与三种典型的创新、举例

创新领域、资源利用

-业务设计-战略制定的落脚点

客户选择、举例

价值主张、举例

价值获得、举例

活动范围、举例

持续价值、举例

风险管理

3.4.B-M模型-执行

-关键任务

关键任务的识别

实现关键任务所需要的相互依赖关系

关键任务的展开阐述

-正式组织

组织架构、管理体系和流程

资源和权力如何在组织中分配

关键岗位设置和能力要求

管理和考核标准

-人才

关键岗位和人才布局要求

人才和能力的差距及挑战

如何获得人才

激励与保留

-文化与组织氛围

文化

组织氛围

3.5.MM与B-M的联系与区别

-MM的优势与不足

-B-M的优势与不足

-B-M与MM如何有效结合？

-案例分享：华为的战略管理体系是如何演变的？

3.6.基于B-M与MM的 战略规划（S）七步法

-案例分析：华为应用B-M的战略规划六步法

-案例分析：华为MT-（Market To -ead）与MM流程

-应用B-M、结合MM的战略规划七步法

-“S七步法”的主要内容与内在逻辑

4.公司战略规划（S）流程

4.1.战略“金字塔”三层面的流程步骤

-公司S流程的七步骤

-业务单位S流程的七步骤

-功能S的步骤

4.2.S流程的整体框架

-**阶段：战略方向

-第二阶段：业务单位S与功能S

-第三阶段：公司S

4.3.战略规划的组织保障

-高层领导与战略规划部门

-IRB与C-MT

-BU/--IMT与BU/--MT

4.4.**阶段（战略方向）的主要活动与方法

-战略回顾与双差分析（步骤/方法：B-M-双差分析、MM-ste1）

-市场洞察/价值转移趋势（步骤/方法：B-M-市场洞察、MM-ste1）

-各功能领域分析（步骤/方法：B-M-市场洞察、MM-ste1）

-公司使命、愿景及目标、举例（步骤/方法：B-M-战略意图、MM-ste1）

-业务组合分析与深入研究课题（步骤/方法：B-M-创新焦点、MM-ste2-3）

-公司关键战略问题与战略指引（步骤/方法：B-M-战略）

-M1公司战略评审会

4.5.第二阶段（BU/--S与功能S）的主要活动与方法

-BU/-使命、愿景及目标（步骤/方法：B-M-战略意图、MM-ste1）

-BU/-市场细分与组合分析（步骤/方法：B-M-创新焦点、MM-ste2-3）

-BU/-业务设计（步骤/方法：B-M-业务设计、MM-ste1）

-公司战略指导与质询

-BU/-目标市场S（步骤/方法：MM-ste4）

-BU/-产品策略（步骤/方法：MM-ste4）

-整合BU/--S（步骤/方法：B-M-战略、B-M-执行、MM-ste5、）

-各功能领域分析

-各功能领域战略

-M2:BU/--S与职能S战略决策会

4.6.第三阶段（C-S）的主要活动与方法

-资源平衡与分配

-制定公司S（步骤/方法：B-M-战略、B-M-执行、MM-ste4-5）

-M3:公司战略规划决策会议

-公司S、BU/--S、功能S定稿

4.7.案例研讨：H公司GSM产品线战略规划的经验与教训？

4.8.小组演练：输出自己公司的初步S流程概览

5.业务战略规划（BU/--S）的七步法演练

5.1.BU/-战略回顾与双差分析

-BU/-战略回顾与双差分析

-BU/-关键战略问题

-演练：BU/-绩效差距、机会差距分析

5.2.BU/-市场洞察

-BU/-“5看”分析

-BU/- SWOT分析

-演练：BU/-的市场细分与增长机会

5.3.BU/-业务组合与深入研究专题

-BU/-细分市场组合（SAN）分析与财务分析（FAN）

-H1-2-3三层业务规划

-创新焦点与深入研究专题

-演练：BU/-细分市场SAN分析与三层业务规划

5.4.BU/-使命、愿景与目标

-BU/-使命、愿景与目标与示例

-演练：BU/-使命、愿景与目标

5.5.BU/-业务设计

-BU/-业务设计评估、举例

-演练：BU/-当前业务设计与未来业务设计

5.6.BU/-业务策略与产品规划

-BU/-目标市场业务策略

-基于市场与平台的产品规划七步法

-BU/- 整体业务策略

-演练：BU/- 4+2S业务策略与产品路标规划

5.7.BU/-关键战略举措与组织能力规划

-BU/-关键战略举措与依赖关系

-组织与文化规划

-人才规划

-流程与IT规划

-演练：BU/-的关键增长举措与关键能力建设举措

6.公司年度经营计划(B)流程

6.1.B流程的整体框架

6.2.**阶段：预测及规划指导

-公司年度经营目标设想（步骤/方法：B-M-双差分析、战略意图）

-BU/-经营目标分解推算（步骤/方法：同上）

-公司年度重点工作初稿 （步骤/方法：B-M-关键任务、MM-ste5）

-公司年度KI方案初稿（步骤/方法：B-M-正式组织、MM-ste5）

-财务预测、关键KI推算

-人力预算（步骤/方法：B-M-人才）

-启动年度预算

-机会点到订货预测**稿

-薪酬策略及人力总预算

-费用策略及费用总预算

-订货目标汇总协调

-**次年度经营计划会议（订货总目标预测、人力/费用总预算、审批公司KI方案和年度重点工作）

6.3.第二阶段：业务目标制定

-机会点到订货预测第二稿

-公司预算初稿

-公司CB执行情况审视

-BU/- KI方案和重点工作（步骤/方法：B-M-关键任务）

-各部门KI方案和重点工作（步骤/方法：B-M-关键任务）

-第二次年度经营计划会议（批准订货总目标、审议公司总预算、评审BU/-和各部门KI方案和重点工作）

6.4.第三阶段：业务计划与预算

-编制BU/- B初稿（步骤/方法：MM-ste4-5、B-M-执行）

-编制BU/-年度研发计划初稿（步骤/方法：MM-ste4-5）

-BU/- 全预算初稿、各部门全预算初稿

-人力资源预算合并

-财务合并数据并测算，公司预算刷新

-BU/- 全预算、各部门预算刷新

-编制CB初稿（步骤/方法：MM-ste5、B-M-执行）

-CB、BU/- B和年度研发计划刷新

-第三次经营计划会议（批准公司总预算、审批CB、BU/--B及研发计划、批准KI目标和重点工作）

-BU/-和各部门全预算定稿、费用授予

-组织绩效目标（KI目标+重点工作目标）和行动计划（步骤/方法：B-M-组织、文化）

6.5.研讨：公司及BU/--B一般包括哪些方面的计划？这些计划的相互关系是怎样的？

7.战略执行运营管理体系

7.1.战略执行运营管理

-业务计划与财务/人力预算的监控

-绩效管理体系

-重点工作的运营管理

-经营分析与监控体系

-战略执行运营IT系统

7.2.战略解码

-常见的战略解码方法

-BSC与BEM如何结合应用

-如何导出KI如何导出重点工作？

7.3.案例分享：华为DSTE中执行运营体系的运作

-DSTE执行管理的主要内容与过程

-IRB/IMT/MT在战略执行中的作用

-质量与运营体系、财经管理体系、人力资源管理体系、流程IT体系在战略执行过程中的配合关系

7.4.EM战略执行运营解决方案

-为何战略执行困难？

-企业绩效管理（EM）是支撑战略执行的一系列管理过程与管理软件

-EM使绩效管理、计划管理、预算管理“拧成一股绳”

-打造组织绩效、项目绩效、岗位绩效的“铁三角”

-重点工作的运营管理

-经营分析与监控

7.5.EM战略到执行IT平台

-EM IT平台在企业整体IT应用框架中的位置

-EM战略到执行IT解决方案的整体框架

-HI-EM战略到执行软件的整体框架

-HI-EM战略到执行软件的主要功能与界面展示

-研讨：我们公司如何打造战略到执行IT平台