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企业半年度战略管理培训

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2024-06-25

导语概要

在当前全球竞争激烈的商业环境中,企业成功的关键在于有效的战略管理。战略管理不仅涉及组织如何制定和执行战略,还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的优化利用以及变革的适应能力。

战略规划培训咨询

在当前全球竞争激烈的商业环境中,企业成功的关键在于有效的战略管理。战略管理不仅涉及组织如何制定和执行战略,还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的优化利用以及变革的适应能力。而企业在进行战略与管理实施过程中常常面临着一些困惑:

1、绝大部分企业没有战略,有也只是口号,战略口号和实际落地是两张皮,战略没有解码,没有上下对齐,下面没有承接,无法执行与落地。

2、企业内部看不到机会,缺方法、缺思路。对于未来在哪里有机会,该去哪里找机会,产品研发部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清,也对不齐。

3、即使有人看到机会,大家没有共识,也没有投入,没有力出一孔。由于在战略机会点上没有共识,各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷,效率低下,业绩徘徊甚至下降。

4、如何构建企业的核心竞争力?什么是战略控制点?如何构建核心竞争力?战略投入怎么投?大家认识不清,更达不成一致。如何有效构建企业的战略控制点?护城河在哪里?如何长期持续盈利?

5、片面追求热点,忽略自身能力,企业资源分散,盲目扩张,在运动战中消灭了自己。(如海航集团、苏宁、恒大等)

6、企业上下对于增长目标该如何设定,如何有效设定KPI指标体系?先要业绩还是先要能力?企业短期和长期的发展如何平衡和考量?这些都没有考虑,只是片面追求短期利益和政策博弈。

7、年度经营目标和战略重点任务缺乏有效监控,干好干坏基本靠自觉,尤其是跨部门的协作项目,执行力非常差,无授权机制,无组织流程,即使小事也必须老板亲自出面才能协调解决。

本课程旨在提供学员深入了解标杆企业战略管理的理论和实践,使其能够有效应对不断变化的商业挑战,制定并实施创新性的战略方案;通过本课程学习,学员将具备更全面的战略管理视野,能够更灵活地应对不断变化的商业环境,为组织的可持续成功做出卓越贡献。

战略规划培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业家、高层管理团队 。团队学习,效果尤佳。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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战略规划培训内容

第 一讲:战略认知——战略成长,华为的成功源于它的管理和战略

一、战略的认知与理解

解析:什么是企业战略

解析:企业为什么需要战略

总结:一个没有战略的企业是不可能长寿的

二、华为的四大战略转型

1. 创业期

2. 成长期

3. 转型期

4. 涅槃生态期

结论:华为的成功赢在战略

三、华为的战略管理方法

工具:战略管理模型BLM

工具:战略管理流程DSTE

讨论:在战略规划和战略管理方面,我们存在什么问题?

第二讲:战略规划——通过创新找到差异化价值

一、行动要求:愿景使命与战略意图

1. 领导力与战略管理

工具:华为领导力模型

工具:华为干部四力模型

2. 价值观与战略管理

起点:确定战略意图,格局决定结局(企业家精神和认知决定企业的高度)

二、市场洞察,找到战略机会

1. 对标杆,找差距

——业绩差距+绩效差距

2. 分析行业与市场

1)宏观环境

2)行业发展趋势

3)细分市场

4)客户与场景

3. 比较竞争对手与自身优劣势

1)标杆对手透视

2)SWOT优劣势分析

4. 识别并把握战略机会,机会优先级与准确化

案例:华为北非市场、OPPO手机

讨论+演练:结合公司情况,画出SPAN图,输出机会点(例如,按产品、行业X现在及5年后)

三、创新业务设计,用创新持续引领未来业务

1. 三种业务组合

1)核心业务

2)成长业务

3)新兴业务

2. 企业的创新模式

1)资源利用

2)模式创新

3)业务组合

3. 构建差异化价值

案例:华为无线业务

4. 构建战略控制点、护城河

——战略控制点分级

华为构建战略控制点的方式:专利组合、客户关系

5. 识别风险与应对策略

讨论+演练:您企业的价值主张3-5条,战略控制点3-5条,当前核心业务的设计,有哪些需要创新和改变才能帮助我们缩小或关闭差距,如何构建战略控制点?

第三讲:战略解码——达成战略共识,找到关键任务

一、战略解码的原则与工具

工具:解码工具BEM

工具:平衡记分卡

二、设计组织KPI,导向均衡可持续增长

1. 明确战略方向及其运营定义

2. 识别CSF(关键成功要素),制定战略地图

3. 基于战略地图,导出战略KPI

案例:某养猪企业提炼组织KPI

三、战略解码到部门

1. 提炼关键任务

2. 明确关键任务的依赖关系

3. 提炼组织的KPI与绩效目标

四、组织绩效分解(PBC捆绑)

1. 组织绩效分解到业务部门负责人

2. 沟通澄清关键任务与依赖关系

3. 组织绩效分解到个人PBC,双方沟通确认

五、解码的挑战与关键点

1. 战略规划不到位,无码可解

2. 缺少对标研讨,无法达成共识

3. 层层分解,但没有担责与互补意识

案例:华为手机业务

讨论+演练:未来3-5年关键任务及明年关键任务

第四讲:战略执行——通过组织和高效运营确保战略落地

一、组织保障:持续构建组织能力,提升战略执行力

1. 组织调整的关注点

——匹配战略需求调整组织

案例:华为的战略管理组织

2. 基于战略对关键人才布局:外部获取,内部资源池管理

3. 基于战略培养关键干部能力,分层培养

1)干部必须打粮食、冲锋陷阵

2)通过训战结合进行赋能

3)干部继任与分层培养

4. 用绩效考核提升组织执行力

——用良好的企业文化价值观导向营造良好的组织氛围

——建设有竞争力的激励体系

案例:华为绩效考核

二、运营管理:有效监控过程,强化执行效果

1. 华为战略管理流程

工具:战略管理DSTE

工具:管理执行与监控子流程

2. 基于战略的全面预算管理(人力规划与财务预算)

3. 过程监控,项目化管理

1)明确关键任务

2)厘清关键里程碑

3)用项目管理方式做好过程管理

4. 经营分析会,战略落地的抓手

——建立一会一报机制

5. 战略评估,持续迭代

讨论+演练:基于战略目标、新的业务设计和重点工作,讨论需要何种组织结构和人才?才能更好完成战略目标?

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  • 战略规划讲师

    王成慧

    中南财经政法大学管理学博士,中国社会科学院财经战略研究院博士后,教授,博士生导师,蒙古国“一带一路”国际发展研究院副院长,有着28年培训行业经历,以深厚理论学识和丰富实践经验,致力于研究企业发展战略与营销方案的顶层设计、实施路径、行动计划;致力于企业新型商业模式打造、产品品牌塑造与营销体系创新...

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    郑敬普老师有10年国企中高管经历(其中担任董事总经理3年),23年管理咨询从业经历(9年央企和省级国资企业研究和咨询,14年民营(家族)企业研究和咨询),主持和参与企业管理咨询课题130多个,2016年起受聘担任大企私董会、国研斯坦福私董会、硅谷思董会、深研院力合紫荆商学院等多个企业家私董会导师...

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    二十年深耕企业管理实践,实战研究企业成长与经营战略转型,从战略到落地执行运营(DSTE/BLM流程与方法论实践)、战略解码与组织绩效;合伙制与股权激励、企业变革与组织干部人才管理等领域。曾在华为、麦特集团等标杆企业担任战略与组织人才专 家、组织变革与BP专 家、战略运营副总裁、人力资源副总裁...

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