中小企业管理培训课程

第 一 步：管理思维

一 、关于“管理落地”

1、何为“管理落地”

2、企业现在管理落地的方式及问题

3、为何要做管理落地的工具

4、管理落地的目标、任务，来自哪里？

5、管理落地本质是“管理实践”问题

二、“低管理成效”分析

1、中小企业自身的状况

2、外力，大多时候不“给力”

3、提升管理成效：系统内的去障碍点+赋能

4、企业普遍缺失的职位：管理架构师

三、管理认知“拔草”

1、为何要现做管理去媚？

2、管理上的那些认知悖论

3、常见的管理逻辑谬误

4、科学与专业

5、管理的逻辑起点

6、回归管理的根本与常识

四、思维模型与系统思维

1、科学与思维科学

2、管理中的思维模型

3、全科思维与分科思维实践中的不同

5、系统论简述

6、中国人认识事物的传统工具

7、组织的两种系统属性

4、系统思考与全科思维

五、“整体论”与“还原论”

1、“整体论”与“还原论”

3、“整体论”与传统道家思想

2、从中西医对比，理解东西方管理的差异

六、“根本解”与“症状解”

1、从系统求解，才是“根本解”

2、“根本解”先要选对系统，明晰边界

3、怎么做都对的秘诀---结构对！

4、“症状解”是个无限游戏

5、好“症状解”，背后都藏着一个“根本解”

七、管理的未来变化

1、当下东西方管理的发展分歧

2、管理从学习、模仿，到开始超越

3、“知识引领”向“智慧引领”的过度阶段

第二步：系统工具

一、一般的组织成长理论

1、组织成长的四个阶段

2、第四阶段，东西方管理的发展分歧

3、如何判断一个组织处在哪个管理阶段

二、规范化管理

1、重新认识“规范化”

2、管理体系的基础架构：五硬+五软

3、五大硬模块

－面向未来的“战略”

－面向组织行为总和的“流程管理”

－面向股东的“财务与资本”

－面向客户的“市场营销”

－面向员工的“人力资源”

4、五大软系统

－沟通、决策、授权、信息、企业文化

5、硬模块与软系统是如何协同一致的

6、流程管理：*的一级模块

－流程管理、流程优化、流程再造的区别

－从价值增值的过程，区分三类流程类型

－流程架构与流程地图

－三级流程体系构建

－流程体系中的“点线面体”

－个体流程的设计内容与方法

－流程与组织、制度、表单的关系

7、高效管理的前提--“吃透”规范化

三、“自上而下”的管理架构设计

1、前提：稳定的核心业务

2、管理架构的核心—流程架构

3、流程与组织的交叉设计关系

4、决策、授权、沟通、信息设计

6、流程的配套建设

7、个体流程的规范设计标准

四、“自下而上”的管理落地PCA模型

1、PCA模型的设计思路

2、PCA模型的架构

3、PCA模型构建的底层逻辑

4、管理落地的2种系统属性

5、一定要“对”的流程结构设计

6、冲突管理CM

－5种冲突类型

－不同类型冲突，对应的管理模块

7、员工帮助计划EAP，职场心理健康援助

8、PCA模型导入的注意事项与时间周期

第三步：实施方法

一、“规范化、管理架构与PCA模型”实施过程的相同与不同

二、规范化建设的过程

1、战略规划

2、供应链与价值链分析

3、商业模式选择

4、核心业务流程分解、描述

5、流程与组织的3级全设计

6、5大软系统：沟通、决策、授权、信息、企业文化的独立设计

7、个体流程全设计

三、管理架构搭建的步骤

1、价值链分析

2、业务发展规划

3、母公司的管控模式

4、商业模式与盈利模式描述

5、核心业务流程、流程架构图

6、流程与组织的3级架构设计

7、沟通、决策、授权、信息、企业文化的显化与优化

8、个体流程优先级排序设计

四、快速管理落地PCA模型的导入

1、企业内部工作小组成立

2、内部调研、诊断

3、方案设计

4、方案的实施切换与后期的滚动修订

五、以“年度经营计划”为例的完整PCA过程

1、目标澄清

2、内部调研、诊断

3、方案设计

4、实施推进

5、年度经营目标与计划的滚动修订

五、如何判断，企业该做“规范化建设”还是“管理架构+PCA模型”

六、其他垂直系统在PCA模型中的融入过程