厦门高层管理培训机构

由于公司的各种资源都是有限的，所以经不起随意的折腾和失误。在投资决策中，如果判断失误，导致把资源投错方向，企业将会遭受挫折，有时还会从此一蹶不振，从而面临倒闭危机。因此，站在战略发展的高度，为公司指引正确的方向，永远是公司高层管理者的首要任务和基本职责。

1、管理者看不准甚至选错人，人才进来解决不了问题，空降兵阵亡率高？

2、不知道怎么培养，下属不愿意学，“恨铁不成钢”，花了力气效果甚微？

3、团队氛围差，员工士气低迷，留不住人尤其是骨干，留人就是“加工资”？

第 一章：自知者明-管理者的角色认知之道

引言：管理者问题呈现

一、管理者的角色功能

学员练习：请选择自己的角色

二、管理者的管理角色及排序

三、管理者五大角色转变

四、管理者角色转变的对比

学员练习：管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别

五、管理者能力坐标

六、角色转变困难的4个原因

七、中层管理者常见的角色错位

八、新经理应避免的两种病症

九、老经理应避免的两种病症

十、如何应对管理的两难现象

十一、关于管理者角色的历史观点

1、诸子百家对管理者的要求：

兵家-事业经营的五大要素：法道天地将

兵家-将兵之人五项修炼：智信仁勇严

道家-太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。

儒家-仁义礼智信

十二、管理者的5层素质模型

十三、不做错位、越位的管理者

十四、管理者应扮演好的各种角色：

规划者

执行者

危机/问题解决者

模范带头者

绩效伙伴

监督/控制着

教练

第二章：追本溯源-管理的基础概念

一、什么是管理？

学员讨论：如何检验管理的好坏？

二、管理的三重价值

三、拥有正确的管理观

四、传统管理者VS有效管理者

五、领 导者VS管理者

六、领导技能的三个方面

学员讨论：我们可以要求领 导者改变领导风格吗？

七、什么是向上管理

八、向上管理的的三个方面

九、管理的两个属性

第三章：运筹帷幄-管理者的团队管控之道

学员讨论：团队与团伙的区别

一、优秀团队的人力构成

二、优秀团队的状态

三、团队价值观形成的四个阶段

四、高绩效团队的七大特征

五、三种需求的员工类型

六、三种水平的员工类型

七、四种能力&意愿矩阵的员工类型

八、团队管理的三大难题

九、团队管理的三个步骤

十、团队和谐的三大因素

十一、打造高绩效团队的三个关键

学员讨论：如何让团队人才涌现？

问题1：为何千里马常有而伯乐不常有？

问题2：如何解决该问题？

十二、给待遇是件很艺术的事

十三、团队管理的核心

十四、管理者如何管理能人

十五、搭配好五类班子成员

学员讨论：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……

十六、利用多样化团队成员解决多样化的问题

十七、近严远宽的管理模式

十八、邓宁-克鲁格心理效应

十九、逞强不是真强，示弱不是真弱。

二十、低调谦虚是护你周全的法宝-躬身接水策略

二十一、巧用“条件思维”来化解冲突

二十二、四招化解与下属的冲突

第四章：以人为本-管理者的部属培育之道

学员讨论：下属培育是谁的事？请列出第 一责任人。

一、好的培训是引导，而不是灌输。

二、部属培育应有安全边界

三、部属培育扮演的三个角色

四、教练技术五步法

五、如何对待犯过错误的下属？

六、巧妙借力做好部属培育

七、部属培育的禁忌

案例分析：失败的部属面谈

八、部属面谈的五个步骤

第五章：执行为王-管理者的团队执行力提升之道

一、什么是执行？

二、执行的四大假象：

态度等于结果吗？

职责等于结果吗？

任务等于结果吗？

苦劳、疲劳等于结果吗？

案例：俄罗斯人种树

二、团队执行力缺失的原因

管理者对执行的认知不够

管理者对执行缺少系统分析

执行者本身缺乏细致、持续的工作精神

管理工作的不持续

没有形成强有力的执行文化

管理者缺乏表率

制度、流程的缺失或不够完善

缺乏有执行力的员工

缺乏监督和考核

三、执行力模型

1、态度

自燃、可燃、阻燃

积极主动的重要性

2、角色

角色决定执行的力度

3、技能

底线思维

镜子思维

外包思维

打枣理论

提升执行力的六脉神剑