怎样降低采购成本

一般情况下，产品成本中的60-70%是采购本，在市场竞争日趋激烈的今天，成本竞争优势显得非常重要，期待专业高效的采购成本管理来帮助企业获得战略性成本竞争优势。

本培训将从分析采购总成本的范围及构成、战略性采购成本管理入手，以**限度地利用供应市场机会和规避风险为前提，聚焦于采购管理建设、成本降低技术两方内容，为采购人员提升采购绩效的同时，为企业塑造采购核心竞争力做贡献。

1 采购总成本范围及其构成

1.1 采购总成本的“此消彼长”特点

1.2 采购成本降低的杠杆效应

1.3 从ROI分析看企业生存价值与采购职能的重要性

1.4 采购活动在不同部门履行着职能、分散在各部门的采购总成本及构成

1.5 从采购总成本、到货成本、供应绩效的关系看采购总成本的构成

1.5.1 采购成本（订购成本、材料成本、

1.5.2库存成本、缺货成本）

1.5.3 运输成本（进项物流、生产物流、外向物流）   

1.5.4 质量成本

1.5.5 设备维护成本

1.6 各阶段采购总成本降低的贡献参考参数

2 供应商成本结构分析

2.1 成本核算中的可视成本及分析

2.1.1 固定成本与变动成本

2.1.2 半固定/半变动成本的分摊

2.1.3 本量利模型（CVP）与保本点/保利润点的计算

2.1.4 直接成本与间接成本

2.1.5 工程成本与酌量成本

2.1.6 可归属成本

2.2  成本核算体系

2.2.1 传统的核算体系

管理、财务、销售三项费用分析

如何计算分摊与折旧

案例：某产品成本结构认知练习

2.2.2 采购职能、流程与组织分工

2.2.3 以职能为基础的成本核算体系

2.2.4 以流程为基础的成本核算体系

2.3 企业采购战略方面的成本——

需要采购管理高层建设的内容

2.3.1 交易成本

2.3.2 缺货成本

2.3.3 转换成本

2.3.4 关系成本

2.3.5 风险与机会成本

2.3.6 所有权总成本及产品的生命周期成本

2.3.7 资金的时间成本：净现值分析

2.3.8 空间成本

2.3.9 经验成本

2.3.10 布局与距离成本

3 订购成本分析及成本降低需要的基础建设、策略与手段

3.1 订购成本构成及需要的基础建设

3.1.1 订购成本的构成

人工、差旅、办公、折旧

内部交易成本、外部交易成

3.1.2 演练：看不见的交易成本演练及如何降低讨论

3.1.3 订购成本降低需要的基础建设

工作有重点、分工有专业（采与购）

人员有发展、授权及预算控制手段

产品命名规范

产品编码规范

产品规格专业描述方法

价值工程与价值分析（VA/VE）

3.2 订购成本降低策略与手段

降低内外交易成本（产品数据库及共享、采购流程与管理布控、标准请购单、询价单、比价单、跟踪数据库等确保沟通准确度、一次成型）

沟通文件的书写技巧（命名、背景、数

据、编号、对比表格、概要题标、逻辑

顺序等）

4 材料成本降低需要的基础建设、策略与手段

4.1 供应商的成本判定方法

4.2 材料成本的构成

4.2.1 供应商成本的直接核算法

（如果你已经或能够了解原料供应市场行情）

原材料供应市场的调查与分析：获取信息/数据的手段和方法

根据产品结构进行成本分解：BOM清单、物资消耗定额核算

标准加工工时的核算

4.2.2 供应商成本的比较核算法（如果你不了解原料供应市场的行情，则需要邀请更多供应商报价后的比较分析过程）

4.2.3 批量折扣情况下的供应商报价分析（如果你不了解原料供应市场的行情，、又没有其他供应商报价供你参考比较时）

4.3 供应商定价方法

4.3.1 成本导向定价

成本加成定价法

目标成本定价法

收支平衡定价法

变动成本定价法

4.3.2 需求导向定价（客户价值）

直觉价值定价法

差别定价法

增量分析定价法

4.3.3 竞争导向定价

现行价格定价法

竞争投标定价法

4.4 影响供应商价格变动的主要因素

4.4.1 供需关系（外部环境、政策等）

4.4.2 市场季节与采购时机

4.4.3 供应商成本的高低

4.4.4 规格与品质、交货调剂付款条件

4.5  材料采购成本降低需要的基础建设

4.5.1 基础建设I——采购品项的专业分类——

“知己过程”

了解供应市场的机会与风险（机会成本、风险成本）

供应定位模型下的

日常采购品项

杠杆采购品项

瓶颈采购品项

关键采购品项

4.5.2 基础建设II——是否考虑了供应商的积极性

供应商感知模型下的“知彼过程”

“边缘”式供应态度

“盘剥”式供应态度

“核心”式供应态度

“发展”式供应态度

        供应商报价演练

4.5.3 基础建设III——是否建立了供应商评估体系与日常管理

如何激发和发展供应商

强势供应商的应对

4.5.4 基础建设IV——是否选择了正确的询价、比价/决策方法

是否选择了获取与选择报价的方法

非正式报价法/询价报价法

招标/利用电子市场（反向竞拍）

是否选择了正确的评价标准

**成本法

**所有权总成本法（所有权总成本）

加权评分法

价值评估法（经验成本）

是否邀请了合适数量的供应商

4.5.5 基础建设V——利用与供应商关系降低采购风险/成本（关系成本）

4.6 不同品项的成本与风险降低策略与手段

4.6.1 日常品项

4.6.2 杠杆品项（供应商转换成本）

4.6.3 瓶颈品项

4.6.4 关键品项

4.7 项目采购管理要点

5 库存成本降低需要的基础建设、策略与手段

5.1 库存成本的构成

5.1.1 存货资金占用成本（资金的时间成本）

5.1.2 损耗成本

5.1.3 仓库及设备折旧成本

5.1.4 保险

5.1.5 相关管理成本

5.2 库存成本降低需要的基础建设（空间成本）

5.2.1 仓库异动管理与确保库存数据准确

5.2.2 货位管理

5.2.3 库存预测系统

5.2.4 订货成本与库存持有成本平衡考虑

5.3 不同采购品项的库存成本降低策略

5.3.1 日常/杠杆/瓶颈/关键

5.3.2 ABC分类管理与成本/风险降低

5.3.3 各种不同的补货系统降低库存持有成本

（定期订购、定量订购以及JIT订购的选择以及对成本的影响）

6 运输成本降低需要的基础建设、策略与手段

6.1 运输成本的构成

6.2 降低运输成本的五种方法

6.3 运费结构对比、车型费用结构

6.4 关于生产现场中的“七大浪费”与生产物流

7 质量成本降低需要的基础建设、策略与手段

7.1 质量成本产生的原因

7.2 质量成本的构成

7.3 降低质量成本的五种方法

8 **采购谈判降低采购总成本

8.1 充分的谈判准备（知己知彼、供应策略等简单回顾）

8.2 利用好变量及组合

8.3 商业交易条款

8.4 其他影响采购成本的可能因素，不要有任何遗漏

9 **集权采购、联盟采购、电子采购降低总采购成本间接

（1）企业采购只注重价格

传统的企业采购通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面，而且对产品质量、交换期等问题通常采取事后把关的方法加以控制，采购企业很难也很少参与供应商的生产组织过程及相关的质量控制活动和售后响应。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来**的利益。

（2）价格信息获取渠道单一，反馈不及时

价格信息的获取主要**报刊、杂志、广告、市场调研等途径来获取，所获取的信息往往会过时。从一定程度上影响了企业的战略决策，特别是在新产品的研发，旧产品的改造、新市场的开辟等方面。如果企业不能适应新形势的变化，就会失去了顾客，影响了利益。因此，价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。