武汉执行力培训内容

没有高效的执行力，再好的企业规划也只能是空想而已。

很多企业管理者经常抱怨员工执行不力：

●工作任务虽然明确，但是完成质量却马马虎虎；

●工作中一遇到问题就停滞不前，不主动思考解决办法；

●交办的任务，总是拖到最后一刻才匆匆交卷；

●出现问题互相指责推诿，首先想把自己撇干净；

●抱着“多一事不如少一事”想法，工作敷衍塞责；

......

这些执行不力的现象，真的只是员工的问题吗？作为管理者，我们该如何从自身的角度去提升员工的执行力？

1、从心态上进行调整，树立工作责任心的执行力意识。

2、从工作计划的制定，合理利用时间及懂得解决问题的方法这些维度学会提升执行力的方法。

导入篇：

1. 执行力概述

2. 个人执行力（执行就是要结果）

3. 结果的三个不等式

案例：会议段位

第 一 讲：4R运营管理篇

一、成功是对趋势和变化的迅速把握，谁跟不上谁出局

二、您的企业是否遇到四个缺乏和四个依靠

三、业务管理系统

案例：GE战略实施运营系统

案例：IBM战略目标管理案例分析

第二讲：战略执行的五大误区与四大行动

一、五大误区

1. 目标是否太高？战略是否可执行？

2. 在执行中讨论战略，定战略时忘了执行

3. 只讨论利益，不讨论信念

4. 绩效管理而不是战略绩效

5. 形势是温水

二、四大行动：建立不依赖能人的4R业务管理系统

R1：经营预算计划系统的操作方案与实施模板（用脑子打仗）

1. 制定经营预算计划的三个关键点：量化的经营目标、关键行动措施、资源要求和风险分析

2. 经营预算计划的五个原则：定时化、流程化、数量化、具体化、考核化

3. 制定经营预算计划：自上而下的分解目标、自下而上的的提出关键行动措施

4. 制定经营预算计划的五个步骤

工具：经营预算计划的10张关键表格模板

案例：某集团经营分析会

R2：关键职责系统操作方案与实施措施（权责明晰、有据可依）

1. 关键指标制订过程：从公司战略目标和关键因素出发，开发公司级KPI、部门级KPI与员工的KPI

2. 部门基本法系统之一：从价值和流程入手找出关键部门

3. 部门基本法系统之二：从工作分析入手编写职位说明书

R3：业绩跟踪改进系统的操作方案与实施措施

1. 业绩跟踪的原则与方法

2. 业绩跟踪解决六大难题

3. 成功业绩跟踪的五大方法

4. 业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系

案例：某家电集团质询会

R4：业绩考核评估系统的操作方案与实施措施

1. 绩效考核两大基本点：明确目的、以原则为中心

2. 绩效考核两大支柱：工作责任书、业绩考核合同

3. 业绩考核操作流程：收集数据、业绩评分、业绩成就分类、决定奖惩

4. 绩效考核的两大操作系统：短期考核的操作要点、年度考核的操作要点

5. 绩效考核的三大流程：业绩与薪酬/激励挂钩流程/业绩评估和评级流程/奖惩决策流程

6. 绩效考核的五大步骤：明确业绩与薪酬挂钩模式/明确需要使用的激励组合/采集

7. 汇总业绩达成数据/进行关键业绩指标和能力评估/制作业绩-激励表格奖优罚劣

第四讲：4R执行力系统——一套不依赖于能人的执行管控机制

——现代管理的三大入口

1. 责任下移——自我管理

2. 我不相信——节点控制

3. 结果导向——自我受益

R1：结果定义（我们究竟要什么）

1）商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值

2）因为有目标，所以谈结果

分享：不讲结果的常用语（我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了）

案例：买火车票的故事，小王的故事

管理工具：计划多杈树

计划多杈树训练：说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来

R2：责任约束（谁来对事情负责）

1. 目标的分解，就是责任的分解

2. 责任明确落实到具体人头

3. 目标与责任人一一对应

4. 管理者的定位——做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）

5. 管理者的代价——为下属的错误买单（连坐）

6. 责任管控要点——猴子管理法：责任使人进步

案例：俄罗斯与乌克兰冲突

R3：节点检查（怎么确保不偏差）

1. 检查到位，结果都对

2. 两讲三做质询会体系的建立——讲结果、讲后果、做标准、做检查、做奖惩

3. 质询会体系的操作流程

4. 周计划/周报中的常见问题——不可考核、没承诺、没重点、没分解

5. 质询的价值与意义

6. 质询会体系的建立与操作流程

R4：即时激励（如何让人愿意干）

1. 是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

2. 激励的艺术（带队伍就是带人心）

3. 如何做即时激励

工具：激励的方法、激励手册的制作

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