企业战略管理培训

中国绝大部分企业面临从“野蛮增长”到“理性增长”的严峻问题，其核心是“战略驱动”代替“经验驱动”。企业若没有正确的战略作指导，那发展必然是盲目、无序的，也无法实现可持续发展。如何让战略在企业高层达成高度共识？如何制定企业能同事满足短期利益和长期利益的平衡战略？如何给企业家带来可操作性可落地的战略规划？...以上答案，将在本课程给大家一一解答。

通过案例研讨、实战操作与理论剖析相结合的强化集训，帮助企业提升战略规划、战略决策和战略实施方面的管理能力，提高企业对于外部环境、行业竞争、内部资源及自我能力的识别、适应和利用能力，推动企业站上一定的战略高度，深刻洞察市场、合理制定决策、有效配置资源，并保持强大的战略落地和战略执行力，从而使企业拥有持续的竞争能力和发展空间。

第一模块：企业家与经理人战略思维与企业跨越式发展

●案例：GE发展**的战略里程碑

●案例：IBM发展**的战略里程碑

●案例：联想发展**的战略里程碑

●案例：华为发展**的战略里程碑

●案例：摩托罗拉的生死劫

●案例：索尼的变革之舞

●什么是战略

●什么是战略管理

●企业为什么需要战略

●战略性思考的要点

●企业的审视：我们现在何处

●企业的审视：走向何方

●企业的审视：我们如何做到这一步

●战略管理的任务

●发展的方向

●界定业务

●将来计划的能力

●顾客的需求

●企业愿景

●企业使命

●企业的目标与方向

●业务战略范围

第二模块：企业的大布局：战略体系规划与设计

●企业战略范式

●企业战略的制定体系模型

●企业战略规划阶段

●企业战略的制定阶段

●企业战略的计划阶段

●企业战略的实施阶段

●企业战略执行

●企业战略的监督、评估与纠正

第三模块：企业的大识局：战略经营环境分析与机会路径

●企业大识局回答的问题：我们现在在哪里？

●企业经营的外部环境要素

●宏观环境分析：PEST

●案例互动：分组对本企业进行PEST分析

●中观环境行业分析

●业务-市场环境分析

●行业生命周期分析

●关键的外部力量要素

●行业竞争结构分析的思路

●行业竞争结构分析的工具

●案例互动：结合本行业各行业情况，分析不同业务所处的生命周期，依据是什么？

●竞争要素分析

●互动讨论：分组对公司各业务进行竞争对手优势劣势和竞争策略分析

●波特行业竞争结构分析——进入者的威胁

●波特行业竞争结构分析——替代品的威胁

●波特行业竞争结构分析—供方、购方和行业内部竞争者

●内部企业环境分析

●现有业务分析：波士顿矩阵分析、GE矩阵分析

●互动：对公司现有所有业务进行按照波士顿矩阵分析

●资源能力分析

●互动：根据行业成功关键要素分析与企业内部资源能力分析，分析公司资源能力的表现并且进行评分

●SWOT综合分析

●关键的内部因素

●价值的转移

第四模块：企业的大变局：竞争性战略与策略选择

●企业竞争态势分析

●企业核心竞争能力

●企业的竞争战略

●竞争战略影响因素与类型

●低成本的战略

●差别化的战略

●重点集中战略

●公司总体战略

●进入战略（一）

●进入战略（二）

●整合战略

●密集型战略

●防御战略

●多元化战略

●竞争性策略制定与实施

第五模块：企业的大定局：企业战略定位与业务战略选择

●企业大定局回答的问题：我们想去哪里？

●战略路径的选择

●战略的增长方向

●战略的增长模式

●企业现有业务的加减法整合与优化

●可持续发展模型

●企业三层次增长阶梯

●战略方案评估

●如何在战略中审视使命与愿景

●战略定位

●产业定位

●价值与利益定位

●区域定位

●客户定位

●竞争定位

●互动讨论：讨论公司的各种战略定位及其异议

●企业两个业务群战略选择

●大业务群战略

●大业务群战略重点

●大业务群战略选择

●多样化或多组合战略

●企业集团战略决策

●企业投资战略决策

●跨国业务经营战略

●小业务群战略

●战略重点

●战略选择

●“小而专/小而精”战略

●“钻空子”战略

●特色经营战略

●技术创新战略

●业务联合竞争战略

●专业化/多元化

●一体化/外包

●内部培育/外部并购

●业务战略的概念

●业务战略框架（愿景、平台、产品线）

●公司战略与业务战略的关系

●不同企业的业务战略举例

●研讨：贵公司业务战略是什么？存在什么困惑和问题？

●业务战略与产品战略组合

●产品生命周期战略与市场营销策略

第六模块：企业的大控局：企业战略目标与阶段性发展规划

●企业大控局回答的问题：我们如何到达那里？

●战略目标与阶段性发展规划

●现场互动：企业为什么要走出10、5、3年期规划？

●互动讨论：如何制定公司的愿景、使命、目标？

●战略目标与计划的OGSM体系

●战略的有效实施

●寻找差距与发展瓶颈

●案例互动：结合战略目标，资源能力分析与行业成功关键要素分析，进行差距分析

●战略执行的三个层次

●企业总体战略：总体目标是什么

●企业业务战略：做什么能达到目标

●企业职能战略：怎么做才能达到目标；

●战略计划

●战略控制

第七模块：企业的大成局：战略组织能力优化与跨文化整合

●企业战略与组织能力关系

●公司治理结构

●组织结构与战略的关系

●战略组织流程重组

●战略组织结构设计

●战略管理制度设计

●组织结构的设计

●组织结构的类型

●结构、领导与文化

●达成战略共识

●制定战略实施计划

●战略管理工具：平衡计分卡

●平衡计分卡的四个维度

●战略地图与赢利模式

●从战略到计划实施

●提升战略实施执行力

●战略与企业文化管理

●企业文化的“柔性”

●企业文化的构成要素

●战略与企业文化的关系

●战略与跨文化管理

●企业文化的再造

第八模块：企业的年度发展规划：制定年度经营计划与高效执行

●当前形势分析与状况描述

●公司业务市场现状

●产品竞争市场现状

●SWOT分析

●企业中短期经营目标

●当期经营重点

●市场发展重点

●产品技术、产品竞争规划重点

●组织发展计划

●企业信息化发展规划

●企业制度规范与优化

●生产、物流管理

●年度人才发展规划

●经营规划总体指导原则

●长期经营理念

●企业愿景

●核心价值观

●企业文化

●核心竞争力

●市场目标定位

●产品战略

●管理战略：管理宗旨、实施步骤、管理模式

●年度经营目标与目标分解

●全员绩效考核体系

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定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。

诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供战略管理培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。