郑州公司项目管理课程大纲

组织开展项目的主要目的是直接或间接的创造战略价值或业务价值，当企业决定启动一个项目时，就意味着需要通过这个项目实现 价值交付。项目管理者往往很难做到所有环节都可控和衡量，这样就失去对项目的价值判断，不知道项目的价值是什么，如何实现它。

本课程从项目绩效出发，围绕价值展开项目管理与监控，展示在项目管理过程中如何交付价值。

通 过不同管理者的位置，关注项目的绩效进展情况，分析和判断项目是否依然符合项目管理计划的要求，或者是否与实际期望一致，而这些内容是需要通过诸如仪表盘、信息发射源、里程碑视图等方式展示，以便实现绩效评价的目的。

项目管理特征与状态；

1) 项目与产品组合框架；

a) 项目组合管理框架

b) 产品组合管理框架

c) 高级管理层的绩效关注视角

2) 项目管理的复杂性问题；

3) 项目管理方法与框架；

4) 项目治理与有效方法；

a) 组织治理与项目治理

b) 项目管理原则与策略

5) 如何关注项目价值管理；

事例概述：结合组织当前实际项目情况，如工程建设项目、新产品开发项目等，先从顶层进行分级设置，关注高层级的绩效关注点。

制定有效的项目绩效测量指标；

1) 干系人关系管理；

a) 识别与分析项目相关方

b) 规划相关方积极参与

c) 管理和监督相关方参与

d) 与相关方紧密合作与沟通管理

2) 项目审计与PMO驱动；

a) 质量、风险与采购审计

b) PMO权责与管控策略

3) 什么是项目范围蔓延；

a) 项目需求与工作量评估

b) 项目除外责任和范围说明书

c) 项目范围蔓延和镀金

4) 项目管理健康检查；

a) 领域监督与控制过程

b) 整体项目绩效评价与报告

5) 如何管理“问题”项目；

a) 基于假设、制约、风险的问题解决

b) 基于质量的问题解决

c) 基于范围、进度、成本的问题解决

d) 人际问题的解决

事例概述：你正在为客户提供一款新产品开发项目，或者系统部署项目。交付价值的衡量，是怎么通过“验收评价”来衡量的。在预测型项目和适应型项目中，哪种方式对蔓延更可控？

项目度量与绩效评价；

1) 项目管理度量方法（过去与现在）；

a) 已交付工作的评价

b) 正在进行工作的评价

c) 尚未开展的工作绩效预测

2) 理解什么是项目度量；

a) 项目平衡计分卡的制定

b) KPI与OKR

3) 度量管理：缺乏支持的原因；

a) 领导层的支持

b) 项目经理的支持

c) 政策性与合规性支持

4) 项目度量特征；

5) 项目度量方法与特征；

6) 如何选择度量；

a) 基于组合的多项目选择方案

b) 项目可行性选择与分析方案

7) 项目度量与信息系统；

8) 项目度量过程中的关键成功因素；

事例概述：一个工程建设项目，一个新医疗产品开发项目。两种不同的项目类型，各自的成功决定因素都有哪些，一样吗？如果我们要管理这两类不同的项目，应该怎么抓住核心。

项目管理关键绩效指标（KPIs）

1) 项目管理中关键绩效指标的必要性；

2) 如何使用关键绩效指标；

3) 项目管理KPI解析与特征分析；

4) KPI分类与选择、依赖关系、目标；

5) 导致KPI失败的原因；

事例概述：关键绩效指标是一个项目在开展期间，由执行团队向项目经理提交的绩效评价元素，这些元素会形成工作绩效信息，以及报告。这种转换过程是怎么形成的。结合你当前正在开发的项目，一起梳理“绩效”中的交付成果。

通过价值驱动项目管理度量

1) 价值驱动与领导力；

2) 项目价值与成功的融合；

3) 识别价值驱动因素；

4) 相关方对价值的影响；

5) 度量选择；

6) 度量管理方法确认；

事例概述：一个销售订单被你所在的公司拿下，订单从签署到最后全部交付，应该怎么做才能体现整个过程的高效性和价值呢？把客户与执行相融合，展示项目管理过程的价值。

项目管理仪表盘

1) 基于信号灯仪表盘报告；

2) 项目仪表盘和计分卡异同；

3) 仪表盘管理规则与收益；

事例概述：项目仪表板是项目整体状况进展的报告。你现在开展的项目，怎么形成仪表板？怎么通过仪表板关注项目绩效的演进情况。

项目管理仪表盘的应用

1) 某A公司项目仪表盘管理示例；

2) 某B公司项目仪表盘管理示例；

3) 国内某生产制造型企业项目仪表板管理示例；

通过衡量来驱动项目管理

1) 关于项目衡量的概念；

2) 衡量定义；

3) 衡量过程；

4) 项目衡量过程中的其他方法；

事例说明：如果站在管理层、项目负责人、客户或发起人的位置，应该如何向他们展示绩效，如项目核心价值衡量—需求、质量、进度等