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项目绩效管理培训

来源:教育联展网    编辑:佚名    发布时间:2023-11-01

导语概要

组织开展项目的主要目的是直接或间接的创造战略价值或业务价值,当企业决定启动一个项目时,就意味着需要通过这个项目实**值交付。项目管理者往往很难做到所有环节都可控和衡量,这样就**失去对项目的价值判断,就不知道项目的价值是什么,如何实现它。

项目管理培训咨询

组织开展项目的主要目的是直接或间接的创造战略价值或业务价值,当企业决定启动一个项目时,就意味着需要通过这个项目实**值交付。项目管理者往往很难做到所有环节都可控和衡量,这样就**失去对项目的价值判断,就不知道项目的价值是什么,如何实现它。

本课程从项目绩效出发,围绕价值展开项目管理与监控,展示在项目管理过程中如何交付价值。

通 过不同管理者的位置,关注项目的绩效进展情况,分析和判断项目是否依然符合项目管理计划的要求,或者是否与实际期望一致,而这些内容是需要通过诸如仪表盘、信息发射源、里程碑视图等方式展示,以便实现绩效评价的目的。

项目管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

项目经验不多,希望能全面地学习项目管理的各种人才。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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项目管理培训内容

项目管理特征与状态;

1) 项目与产品组合框架;

a) 项目组合管理框架

b) 产品组合管理框架

c) 高级管理层的绩效关注视角

2) 项目管理的复杂性问题;

3) 项目管理方法与框架;

4) 项目治理与有效方法;

a) 组织治理与项目治理

b) 项目管理原则与策略

5) 如何关注项目价值管理;

事例概述:结合组织当前实际项目情况,如工程建设项目、新产品开发项目等,先从顶层进行分级设置,关注高层级的绩效关注点。


制定有效的项目绩效测量指标;

1) 干系人关系管理;

a) 识别与分析项目相关方

b) 规划相关方积极参与

c) 管理和监督相关方参与

d) 与相关方紧密合作与沟通管理

2) 项目审计与PMO驱动;

a) 质量、风险与采购审计

b) PMO权责与管控策略

3) 什么是项目范围蔓延;

a) 项目需求与工作量评估

b) 项目除外责任和范围说明书

c) 项目范围蔓延和镀金

4) 项目管理健康检查;

a) 领域监督与控制过程

b) 整体项目绩效评价与报告

5) 如何管理“问题”项目;

a) 基于假设、制约、风险的问题解决

b) 基于质量的问题解决

c) 基于范围、进度、成本的问题解决

d) 人际问题的解决

事例概述:你正在为客户提供一款新产品开发项目,或者系统部署项目。交付价值的衡量,是怎么通过“验收评价”来衡量的。在预测型项目和适应型项目中,哪种方式对蔓延更可控?


项目度量与绩效评价;

1) 项目管理度量方法(过去与现在);

a) 已交付工作的评价

b) 正在进行工作的评价

c) 尚未开展的工作绩效预测

2) 理解什么是项目度量;

a) 项目平衡计分卡的制定

b) KPI与OKR

3) 度量管理:缺乏支持的原因;

a) 领导层的支持

b) 项目经理的支持

c) 政策性与合规性支持

4) 项目度量特征;

5) 项目度量方法与特征;

6) 如何选择度量;

a) 基于组合的多项目选择方案

b) 项目可行性选择与分析方案

7) 项目度量与信息系统;

8) 项目度量过程中的关键成功因素;

事例概述:一个工程建设项目,一个新医疗产品开发项目。两种不同的项目类型,各自的成功决定因素都有哪些,一样吗?如果我们要管理这两类不同的项目,应该怎么抓住核心。


项目管理关键绩效指标(KPIs)

1) 项目管理中关键绩效指标的必要性;

2) 如何使用关键绩效指标;

3) 项目管理KPI解析与特征分析;

4) KPI分类与选择、依赖关系、目标;

5) 导致KPI失败的原因;

事例概述:关键绩效指标是一个项目在开展期间,由执行团队向项目经理提交的绩效评价元素,这些元素会形成工作绩效信息,以及报告。这种转换过程是怎么形成的。结合你当前正在开发的项目,一起梳理“绩效”中的交付成果。

通过价值驱动项目管理度量

1) 价值驱动与领导力;

2) 项目价值与成功的融合;

3) 识别价值驱动因素;

4) 相关方对价值的影响;

5) 度量选择;

6) 度量管理方法确认;

事例概述:一个销售订单被你所在的公司拿下,订单从签署到最后全部交付,应该怎么做才能体现整个过程的高效性和价值呢?把客户与执行相融合,展示项目管理过程的价值。


项目管理仪表盘

1) 基于信号灯仪表盘报告;

2) 项目仪表盘和计分卡异同;

3) 仪表盘管理规则与收益;

事例概述:项目仪表板是项目整体状况进展的报告。你现在开展的项目,怎么形成仪表板?怎么通过仪表板关注项目绩效的演进情况。

项目管理仪表盘的应用

1) 某A公司项目仪表盘管理示例;

2) 某B公司项目仪表盘管理示例;

3) 国内某生产制造型企业项目仪表板管理示例;

通过衡量来驱动项目管理

1) 关于项目衡量的概念;

2) 衡量定义;

3) 衡量过程;

4) 项目衡量过程中的其他方法;

事例说明:如果站在管理层、项目负责人、客户或发起人的位置,应该如何向他们展示绩效,如项目核心价值衡量—需求、质量、进度等


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