企业客户服务管理研修班哪个好

【讲师介绍】
包贤宗

工业品精益营销创始人

知名实战派营销管理教练

曾任国内大合资药企——西安杨森省区总经理

曾任世界 500 强——艾默生电气中华区大区总监

曾任中国武器装备集团——青山工业营销总经理

被学员评价为“接地气”、“为实战”营销管理教练

实效营销代表人物，国内第三代“咨询式培训”引领者

金晶集团、华工激光、泛海三江等国内数十家知名企业常年营销顾问

包贤宗老师拥有 19 年工业品大客户实战营销与管理经历，曾在国内大合资制药企业 【西安杨森】从事院线大客户销售，三年内成长为中国大陆区年轻的省区负责人；在世界 500 强企业【艾默生电气】，多次荣获亚太区“营销讲师奖”、“杰出案例奖”，凭借 良好业绩与卓越团队领导力成为大中华区年轻大区总监；空降【中国武器装备集团— 青山工业】担任营销总经理，带领团队 3 年时间将单品从 0.37 亿做到 2.3 亿，创造了 集团公司至今无人超越的销售记录。

投身培训事业，受训学员超过 5 万人，曾创下“一次培训三年返聘”佳绩； 先后操刀为 30 多家企业进行全面营销咨询，效果显著而持续；被国内数十家知名企业聘为 常年营销顾问，成为他们强有力的幕后营销推手。

【课程收益】
1、对企业客户进行科学分类，实施差异化管理，实现**高投入产出比。
2、统一企业所有人对关键客户价值的认识，凝聚合力。
3、全面掌握关键客户忠诚和战略价值提升的路径。
4、全面掌握大客户各个层面关系维护的核心策略。
5、全面掌握大客户关系管理的关键技能和关键控制措施。
6、全面提高客户满意度，从而挖掘客户**大价值……..

【课程背景】
市面上有很多大客户关系管理、关键客户管理的培训，但大多数都在讲航空、保险、金融、地产等个人消费者的满意度、忠诚度的打造，但大量B 企业（如工业配套、专业设备、系统化解决方案）听了还是不知道怎么做，B2C客户关系管理与B 有巨大区别，本课程为B 企业量身打造，帮助学员突破以下核心问题：
为什么在关键客户身上投入巨大，而收获惨淡？
为什么优质大客户总是难以成为为长期稳定的战略伙伴？
如何保持，留住优质大客户，维持关键客户的忠诚？ 
如何让劣质客户自动远离？如何降低客户流失率？
如何保持市场竞争力？提升营销竞争力，推动业绩,利润双提升？

【课程大纲】

【开篇】

    一、全面认识客户关系管理价值

    二、客户关系管理能为企业带来什么

    三、当前市场环境对客户管理提了哪些新挑战

一讲、客户价值细分

一、客户等级划分

        1、ABC法则:关键客户、重点客户和一般客户
        2、关键客户的四个特征
        3、判断关键客户的五大标准

案例:ABB的关键客户价值细分

二、客户分级管理模型

三、关键客户关系发展的五个阶段

四、客户关系阶梯、钱包份额与订单结构

       案例:同样的年500万，意义一样吗？

第二讲、关键客户满意度管理

一、满意度管理是客户关系管理前提

二、客户满意度的本质

三、服务时钟与服务接触点管理

       案例:华为服务人员的故事
四、满意度管理中的营销、销售及服务策略

       案例分析：西门子软件出了问题，丁经理借机突破客户关系

五、客户满意度三级指标设计

六、客户满意度定期分析与短板弥补

       案例分析：三一重工的大客户满意度管理

第三讲、关键客户差异化价值创新

一、忠诚提升依赖于客户价值创造

二、深度理解关键客户压力与挑战

       1、关键客户价值提升的八个纬度

       2、从产品价值到战略价值转变

       3、从产品到解决方案

          案例：智得热工的智慧方案

三、客户持续价值的评价与创造

四、提高客户转换成本
          案例：难以转换的转换器

五、价值创造在企业内外组织协同中完成

第四讲、关键客户关系管理

一、B 客户关系管理模型

二、关键客户人关系管理

        1、客户决策链分析

        2、关键客户人定位

        3、关键客户拓展的四个台阶

        4、关键客户关系管理四步骤

             案例分析：华为的关键客户关系管理

三、普遍客户关系管理

       1、普遍客户定位

       2、普遍客户日常拓展的工具

       3、普遍客户关系评估模型

            案例:中电电气设计师俱乐部
四、立体组织关系网建设

       1、立体客户关系布局

       2、基于分层级沟通机制的拓展方法

       3、发挥组织效力，进行关系例行管理

            案例：基层生根，高层开花的周总

第五讲、推动关键客户走向战略联盟

一、走向战略联盟的五个阶段

二、战略联盟基础：战略和理念层面的价值统一

       案例：宝钢与海尔的联姻

三、以客户为中心的客户战略

       案例:利乐的捆绑模式

四、价值创造在于客户利益与企业利益的统一

       案例:置信电气的战略合作模式

第六讲、关键客户关系闭环管理

一、关键客户关系管理组织体系建立

       1、关键客户关系管理责任主体人细化

       2、分层分级绩效指标设定

       3、专职管理人员的全业务目标考核

            落地工具：《大客户关系管理循环轮盘》

二、关键客户关系管理年度业务规划（规划 目标）

       1、年度关键客户业务目标规划

       2、关键客户关系现状评估（三层面）

       3、认识短板与机会点

       4、匹配制定全年关系提升目标

            落地工具：《大客户关系提升年度规划书》

三、关键客户关系管理落地监控执行（目标 措施）

       1、制定行动计划与关键措施              

       2、定期稽核—结果与过程

       3、例行、闭环与再总结提升

            落地工具：《大客户关系管理目标责任书》、《关键业务行为日历》

四、关键客户关系管理总结评估三原则

       1、关系管理“过程”与“结果”兼顾原则    

       2、关系评估“可统计、可衡量、可评估”量化原则

       3、关系总结“与过去比改进，与竞争对手比结果”相对原则

            落地工具：年度大客户关系管理计划模板

            案例分析：华为关键客户管理执行计划

课程总结

——互动问答环节——

【授课概述】

    本课程专门为B 行业量身定制，公开课累计参训人员超过10000人次

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