高层领导力培训讲师

为何企业老板很有战略头脑，但团队却跟不上节奏？原因就是虽然企业的人很多，但人不强大。不强大的主要原因是没有人去指导员工该怎么工作，结果就变成老板和几个干部在干活，下面的人却很悠闲，所以企业要想成功，员工和团队要够强大，要有足够的支撑力确保战略落地。

所谓管理者的赋能，就是培养员工正确工作意愿和增强工作能力，学会指导辅助员工的工作，员工做事以前，管理者做事前指导;员工犯错以后，管理者帮他分析错误的原因和改进的办法。这就叫赋能，并不断给予机会让员工锻炼成长壮大。本课程从环境扫描、员工动能不足分析、领导的自我赋能，影响他人和赋能他人的方法四部分，教会管理者如何诊断员工不同发展阶段所需要的能力提升，为其明确职业生涯发展。同时经过自身的自经过科学的实施辅导授权激励等管理技术培养手段，旨在不断提高员工的工作能力，从而加强团队战斗力。

1、领导者很累，老子教我们“无为而治”。

2、企业做不大，老子教我们“无私反而成其私”。

3、企业竞争激烈，老子教我们“不争而无不可争”。

4、领导者用人知人纠结，老子教我们“自知知人”。

5、领导者付出的健康代价很沉重，老子教我们摄生贵生。

第 一单元：卓越领导是建立在人的价值观及对人性的假设

一、人的动机

二、马斯洛需求论

三、X理论和Y理论

四、领导素质概括哪些方面

五、管理方格图

六、你身为领导者却在做管理者的事，为何？

七、描述你心目中的部属

八、为什么你累得很，员工却很**？

九、为什么你的命令没人去执行？

第二单元：如何影响被领导者的绩效

一、领导与管理的区别

二、影响力产生的原因

三、实施影响力的方式与过程

四、搭建工作平台

第三单元：员工状态的评估标准

一、准备度-工作能力与意愿的分析

二、员工状态的定义与分类

三、R1、R2、R3、R4员工的特征有哪些

四、如何识别R1、R2、R3、R4的员工

五、员工准备度状态之动态关系

六、员工状态的评估方法及工具

第四单元：领导者的应有行为

一、领导模式理论——情境理论

二、工作行为与关系行为的分析

三、领导风格：告知式S1、推销式S2、参与式S3、授权式S4分析

四、领导风格与员工状态的对应分析

第五单元：领导行为—指令与工作分配

一、什么是指令

二、分配工作时考虑的因素

三、分配工作时的考虑原则

四、命令的原则

五、下达指令的5种口气

六、如果部属不执行，怎么办

七、下达命令给部属的成功关键

第六单元：领导与部属应有的沟通行为

一、沟通的过程模式

二、常见的12种沟通障碍及产生的原因

三、沟通的编码能力训练

四、回馈的作用

五、回馈时需注意的事项

六、我们如何说服对方，进而改变对方的行为

七、什么是当下自我的状态

八、人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态

九、P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用

第七单元：参与式领导的激励技巧

一、改善员工行为

二、掌握员工需求

三、管理人员对激励的认知测试

四、现代激励的四个基本理论

五、马斯洛需要五层次理论

六、部属激励技巧十二招

七、什么是负激励

八、激励的五种力量

九、一般管理者常犯的5种错误激励

第八单元：授权式领导如何实施授权

一、什么是授权

二、授权的层次有哪些

三、有效授权的6步骤

四、对部属授权的原则

五、何种工作可授权

六、授权不足或授权太多各有什么危害

七、什么是反授权

第九单元：实施领导的权力基础与领导力提升

一、7种实施领导的权力基础

二、权力基础与相对应的领导风格分析

三、实施领导的3个步骤

四、领导风格改进建议

五、提升领导风格的层次与技巧

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