郑州中高层管理培训内容

MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中。重点在于指导管理者的管理思路。教会管理者管理诊断，管理本质，管理关键，让管理者查漏补缺，让管理者有信心，有能力，带领团队实现战略目标。

目前，大多数企业的管理者常出现以下情况：1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的，或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管理方式不满意，但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要，搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中，找不到重点。是团队持续还是目标达成，还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标，不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空，造成断层，使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情，忽略了领导，下属，客户，团队，不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作，但仅仅知道工作，忽略了人的感受，会导致团队涣散，凝聚力不强，执行意愿低。

第 一部分：管理者个人修炼篇  （三天）

第 一讲   我是谁——管理者角色定位（岗前第一课）

什么是团队？

优秀团队的三个要素：a勇于承担责任的领导

b清晰明确的共同目标

c统一的思想；统一的声音；统一的行动；

二、团队、团体、群体的区别

1.互动讨论三者的区别

2.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合

3.**的水平是团队的天花板

三、视频案例：士兵突击

1.思考：这个组织是不是团队？

2.如果你是班长你该怎么做才称职？

3.反思工作中的不足与改善措施

四、执行——以规则为前提，把目标变成结果的行动

五、中层角色认知案例：申请资金的尴尬

六、中层：一个字的学问“中”

承上启下

事前事后

一剑洞穿

不偏不倚

有始有终

七、四大角色定位

1.战略执行者：做放大镜不做大气层

2.监督检查者：当司机不当乘客

3.团队打造者：当教官不当保姆

4.团队激励者：当冲锋号不当集结号

第二讲 我的芯片在哪——**责任心态

从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则；

1.案例：俄罗斯矿山爆炸

2.摆脱依赖，学会独立是执行的开始

二、中国企业的执行障碍：

1.人治文化：无视规则滋生权谋

2.模糊文化：没有标准滋生偏差

3.圈子文化：没有原则投机取巧

三、独立人格： 靠原则做事，拿结果交换；

   1.原则大于制度，制度大于总经理

2.案例：IBM小沃森先生与门卫

   3.做了不等于做好。

4.案例：培训助理的案例  

四、优秀人才的共同特点：**责任；

1.案例：小女孩过马路

2.**责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任

3.视频案例：谢昆山

4.**责任思维操练

五、执行人才的三大标准

1.事前，信守承诺：承诺是最基础的信任源

案例：卡洛斯戈恩

2.事中，结果导向：以终为始倒推行动

案例：把信交给加西亚

工具：个人战略制定与训练

3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败

案例：赖汉娶花枝

第三讲 我们去哪——目标与计划管理

目标制定

1.目标意义

2.目标制定的逻辑

3.目标制定的SMART原则

4.团队目标的头脑风暴法

二、从目标到行为

1.计划的意义

2.目标与计划的关系

3.工具：鱼骨图，甘特图，5W2H

三、周报周计划系统

1．讲解计划执行的意义

2.训练制定工作计划

3.点评

4.质询会系统——保证计划的高质量

第四讲：我的伙伴如何？——团队高能建设

高效能团队的特征

优秀的领导

共同的目标

统一的规则

二、领导**应用

1.合法权

2.报酬权

3.强制权

4.**权

5.典范权

工作安排与执行的5R执行系统：从指令到结果的保障

R1：结果定义，凡事必有结果；

互动训练：领导与下属

方法：把工作描述变成结果定义

操作要点：执行人重复一遍结果定义，做出承诺

工具：周报周计划

R2:一对一责任，有结果必须落实到我

互动训练：闹事追杀

案例：厂长责任与安全事故

操作要点：责任面前没有我们，只有我

R3：过程检查，对我不相信就必须检查

互动案例：交警与电子眼

操作要点：只相信事实数据不相信人

R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚

案例：超额完成的优秀员工

操作要点：奖惩不过夜，形成大家的集体记忆

R5:改进复制，有奖罚必有复制改进

案例：销售冠军的复制

方法：建立分享机制

案例：爱斯基摩人和北极熊

方法：建立流程优化机制

第五讲：我的伙伴怎么干——让下属玩命干的激励法则

一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动

激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

激励中的常见误区

不同层次员工的不同需求

工作中激励的十种方式

案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

二、激励的设置

1.公平

2.稳定

3.兑现

三、激励的一个中心，两个基本点

1.以需求为中心

2.即时

3.仪式

  四、激励的注意事项

   1.物质激励与精神激励

   2.短期激励与长期激励

3.激励的周期

4.激励失效的情况分析

第六讲：我的效能如何更高——管理沟通技巧

一、关于沟通的概念

1.沟通：沟是动作，通是结果

2.沟通的三大要素：表达 倾听  反馈

3.沟通的冰山理论

4.沟通的同理心修炼：价值40万的测试题

二、沟通视频：紧急报案

1.表达的主要问题有哪些

2.倾听的主要问题有哪些

3.反馈的主要问题有哪些

三、对上沟通的结构性汇报

1.结论先行

2.上下对应

3.分类清楚

4.排序逻辑

四、对下沟通的工作指导

1.多给方向，少给方法

2.多给原则，少给道理

3.多给引导，少给答案

五、   1.冲突的三种原因：个体差异 信息闭塞  资源有限

   2.冲突处理的五种方式：回避 包容  竞争  妥协  协同

   3.处理冲突的沟通流程：

表达合作诚意

倾听对方意见

归纳共同点

针对不同点表达意见

第七讲：我的时间为什么不够用？时间管理

时间的特性；

1.时间不可逆

2.时间不可储存

3.时间公平

二、时间管理的本质；

时间管理管理的不是时间而是事件

三、视频案例：乱了头绪的经理人

四、时间管理的误区；

1.缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮

2.没有重点：一把抓一把乱

3.不会说“不”：来者不拒，麻烦自来

4.事必躬亲：天下第一，唯忙是从

5.善始未善终：人还在，事没了

互动训练：撕纸条

明确工作时间所占比例

时间管理的工具

1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化

2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱

七、时间管理方法

1.时间价值法

2.工作计划法

3.四象限法

4.番茄钟

5.GTD

第二部分：组织修炼篇（三天）

第一讲：下属辅导

学习的四种状态

我知道我知道的

我知道我不知道的

我不知道我知道的

我不知道我不知道的

新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

三、辅导方法：僵化辅导与企业教练

四、辅导与劝导

   劝导：心态

辅导：方法、技能

五、辅导的理论操作：

费德勒模型

情境领导理论

六、辅导的时机：

新人

新工作

新变化

新需求

七、辅导的grow模型

第二讲: 团队领导力-----优秀团队的定海神针

领导力是影响力；

1.获得下属的追随

2.获得上司的赏识

3.获得平级的支持

二、领导的三种状况；

   1.阳奉阴违

   2.阳奉阳违

   3.自奉不违

三、领导力的“五权”

四、视频案例：周培公带兵

五、团队**的角色定位

   1.做放大镜不做大气层

   2.做司机不做乘客

   3.做教官不做保姆

   4.做冲锋号不做集结号

六、团队**的管理原则“两讲三做”

讲清结果、讲清后果

做检查、做奖罚、做机制

七、韩非子的领导“七术”

  众端参照、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言返听

第三讲：团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂

企业文化正名

企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动

企业文化不是设计出来的

企业文化是沉淀和提炼出来的

企业文化是价值观影响行为的力量

价值观是判断标准：三观

1.判断是非的标准，是非观

2.判断优劣的标准，优劣观

3.判断得失的标准，得失观

案例：佛教的文化管理

认识企业文化：六只猴子的案例

1.文化是潜规则，制度是显规则

2.文化是从领导集团开始的

3.员工不是按规则办事，而是按照潜规则办事

六、视频案例：军队如何做文化

七、团队文化落地五化

1.仪式化：仪式不是形式，是信以为真环境

2.行动化：让员工当运动员不做观众

3.故事化：道理随风而去，故事深入人心

4.可视化：听到+看到=意愿

5.常态化：构建水下冰山不是一朝一夕

八．团队文化提炼的五步骤

第四讲：团队机制建设-----让团队具备卓越的行为

案例：六兄弟分粥

1.机制的目的是平衡

2.机制的效果是无中生有

3.机制需要人性化设计

案例：私营船主运送犯人的案例

1.机制可以改变人

2.人没有好坏，关键看用了什么机制

3.考核什么得到什么

4.文化是软激励，机制是硬激励

三、建立机制的原则

1.复制团队：低标准、严要求

2.客户价值：流程化、标准化

3.体现文化：上接文化、下接行为

四、机制选题的方法

1.经常出现集体性错误的地方

2.经常出现重复性错误的地方

3.新员工经常咨询的问题

4.客户经常反映的问题

建立机制的方法

1.案例归纳法

2.分工协作法

3.标杆示范法

4.措施改进法

企业做机制训练工具

5R机制管理模式：打掉能人体系、企业精彩持续

1.结果定义---经营计划

2.一对一责任---关键岗位职责

3.过程检查---业绩跟踪

4.即时奖惩---业绩评估

5.改进复制---改进复制

第五讲：团队管理之高效执行------让团队效率最高化

执行的假象

按照职责做事

按照任务做事

按照态度做事

执行就是拿结果

结果的标准：有时间、有价值、有证据

结果的思维：底线思维、外包思维

做结果的方法

1.复述承诺法

2.分解法

3.重点法

四、执行人才的共同特点：**责任

   视频案例：谢昆山

**责任思维操练

五、执行人才的三大标准：

   1.信守承诺

   2.结果导向

   3.永不言败

工具训练

个人成长战略表：公司战略与个人战略的结合

第六讲：问题分析与解决

进行方式：学员分组，每组针对实际工作中的一个问题，运用六大步骤，将问题形成的原因进行分析并找出有效解决方案。

问题与问题意识

二、真正定义问题

界定问题与主题的工具

5W2H的使用技巧

演练：5W2H

三、：分析问题可能的原因

如何找出问题的原因

如何界定核心原因

分析问题常用的技巧与工具

因果图的使用技巧

演练：因果图

四、判定问题的原因

判断根本原因的工具

5WHY的使用技巧

柏拉图的使用技巧

演练：5WHY

演练：柏拉图

五、开发与筛选解决方案

解决方案的标准

开发解决方案的工具

头脑风暴的四大原则

演练：头脑风暴法

第一标准的审议与确定

对策候选单的建立

评估对策的工具

决策矩阵使用技巧

演练：决策矩阵

六、计划拟定与实施过程掌控

行动计划的概念与内容

锁定对策

甘特图使用技巧

演练：甘特图

七、：结果评估与检查

计划与变化的处理

验收结果与差距认定

第七步：总结与表述

结构化思维的表达

数字的三的魅力

与人相关的问题处理

案例分析：李经理与老张

八步流程处理问题