中层角色定位培训
来源:教育联展网 编辑:佚名 发布时间:2022-11-14
随着公司的不断发展,管理岗位在的重要性越来越突出。目前公司的中基层管理者,大多数是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但是在升上管理岗位后,不能适应角色的转换,不能找准自己的位置,使工作陷入困境。
随着公司的不断发展,管理岗位在的重要性越来越突出。目前公司的中基层管理者,大多数是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但是在升上管理岗位后,不能适应角色的转换,不能找准自己的位置,使工作陷入困境。
很多管理者往往是半路出家,原来在专业岗位干得不错,拥有优良的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但被提拔到管理岗位后,不得不面临着新的问题:原来只要管好自己,现在要管好一个团队;原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥,现在要不断地向上级请示、与同级商量、对下级指导。
对于管理者来说,要使自己能在企业中发挥自己应有的作用,首先必须认识自己,认识自己作为一个管理者在企业中的定位,也就是角色认知,从而能够充分扮演好自己在企业中的角色。管理者是否具备正确的管理角色认知,决定了管理者的工作成效,了解自我才能领导他人,管理角色定位认知培训一直是优秀企业中层的基础必修课。
要想使企业或组织管理高效化,管理者一定要有职业化的意识和先进的理念,能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。其次,管理人员的能力真正提高了,才能保证企业管理的真正效果。中高层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上,根据企业实际管理水平和市场状况,并结合不同的企业文化而精心设计的,将给贵企业带来实质性的收获。
中层管理培训课程介绍
中层管理培训内容
第 一 讲:管理注意什么——新管理者的定位认知
导入:管理者常见定位误区
1)大业务员——只抓业务(技术),不抓管理。
2)民意代表——代表“民意”、代表“群众”,和上司“谈一谈”。
3)老大——“水泼不进,针插不进”,无论什么,他说了才算。
4)吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨,想议论谁就议论准。
5)事必躬亲——亲历亲为,大包大揽、大事小事一起抓。
6)老好人——在下属面前扮演“老好人”,不敢坚持原则,好坏不分,是非不明。
讨论:自己遇到的领导类型
一、正确审视自己的角色
——中基层管理者在企业中的位置:承上;启下;平行间
案例:永寿市场部部长要离职,因领导不懂授权
分析:骨干员工与管理者的区别
工具:管理者与骨干员工能力坐标图
二、管理者的三种角色定位
角色1:下层执行
案例:铁人王进喜
角色2:中层管理
角色3:上层领导
三、管理者角色定位行动
要点:避免亲历亲为
1. 管理就是**别人完成任务
案例:海尔的案例,做家长还是做船长
2. 学会授权,别怕员工犯错
案例:诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已
3. 塑造团队良好氛围
案例:海底捞你学不会
——给员工宿舍配备保姆,允许员工谈恋爱,为员工父母发工资,给离职员工发津贴
第二讲:管理是什么——有效的管理观
1. 管理五步骤
**步:周详计划
第二步:高效组织
第三步:有力指挥
第四步:充分协调
第五步:精确控制
总结:管理,要管什么?管理的五项资源和一个要素
案例分析:如何将例外管理变成例行管理?
2. 管理只对绩效负责
3. 管理就是让组织目标和个人目标合二为一
4. 管理就是“管事”、“理人”
5. 管理不谈对错,只是解决问题
6. 管理就是让下属明白,什么是**重要的
第三讲:管理怎么做——扮演好组织角色
一、对上级领导
1. 看:看清高层没有看清的事情
2. 想:想清楚高层的真实意图
3. 听:听清楚高层下达的内容
4. 问:问清楚高层没有说清的事情
5. 做:高层想**你做的事情
案例讨论:一个光伏企业中层领导的遭遇
案例:上司越级指挥的对策
案例:被多头管理的岗位该怎么办?
二、对属下员工
1. 看:看清楚基层的反应
2. 想:想清楚基层的困难
3. 听:听清楚基层的疑问
4. 问:问清楚基层不明白的地方
5. 做:推动基层所希望的事情
案例:业务经理李丽
案例:上下级的关系:拿捏好距离(亲密有间)
复盘:可以替下属承担责任,但不可以替下属做事
三、如何应对管理的两难现象
1. 亲情管理
案例:我们应该与部属打成一片吗?
2. 严格管理
复盘:对下属的监督:拿捏好尺度
第四讲:管理怎么有效——有效管理者的核心技能
一、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念
工具:时间管理矩阵
工具:周计划表、日清表
二、会系统思考——站高一线才能做正确的事
工具:鱼骨图法寻找关键问题
三、会识人用人——方可任人唯贤、知人善任
工具:员工成熟度模型
工具:GROW教练式辅导模型
四、有效管理者的自我提升——反求诸己,内圣外王
工具:华为的PBC目标管理
第五讲:管理如何进行——管理者在团队发展四个阶段的管理模式
阶段一:团队的形成期——树立威信,人岗匹配
1. 团队形成初期的特点
——激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫。在心理上处于极不稳定的阶段
2. 团队形成期的人员管理
1)鼓舞士气,避免团队士气不高
2)树立威信,快速“理顺”不服从管理的员工
3)人岗匹配(从业务出发)
4)快速找到本部门关键工作
5)向上管理,取得上级的支持
6)交接(去一个新部门如何开展**步工作)
案例:新晋管理者并发症(急于表现、过于缓和)
阶段二:团队风暴期
1. 团队风暴期的特点
——紧张、挫折、不满、对立和抵制
2. 团队风暴期的人员管理
1)消极的老员工——唤醒激励老人
2)能力强的员工——招募牛人
3)新员工——用心感化新人
4)低绩效、低责任能力的员工——淘汰转岗
3. 团队风暴期的工作管理
1)团队立场争取资源(取得上级部门资源)
2)战略解码落地(将部门的目标形成工作计划)
阶段三:团队规范期
1. 团队规范期的特点
——信任、合作、忠诚、友谊和满意
2. 团队规范期的团队管理
1)运营流程——持续优化,固化改善
2)选拔重点培养的干部——经验萃取
3)考核指标——适时改善
4)避免小团体主义的影响——挖掘,培育骨干
5)员工工作绩效面谈——行为面谈法
6)开展内部培训——做好需求调研,培训发展,评估改善
阶段四:团队绩效期
1. 团队绩效期的特点
——开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感
2. 团队绩效期的人员管理
1)越级汇报的内部员工——理顺汇报流程,附制度保障
2)团队人员变动——人才梯队,人才盘活
3)打造学习型的团队组织——自助成长机制
4)打造互助成长型的团队——黄金搭档,树立标杆
5)长期主义的管理者——战略思维
复盘:带团队到底应不应该一碗水端平?
结尾:点评、分享;团队表现奖颁奖
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