解决问题的思考过程培训
来源：教育联展网 编辑：李振 发布时间：2022-05-27
工作需要动脑子吗？大多数时候是不用动脑子。为什么？因为成天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。但是在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。不过当我们真的需要动脑子、有意识解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了
工作需要动脑子吗？大多数时候是不用动脑子。为什么？因为成天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。但是在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。不过当我们真的需要动脑子、有意识解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了……
因为这不是我们习惯面对的事情；因为我们很少被训练怎么科学分析和系统思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和应对问题的时候，会更加无序：管理中遇到棘手问题，不知该从何入手；每次讨论，大家都各持己见，没有统一的思路，达不成共识；单凭直觉做决策，问题解决方案做出来也不知道科不科学……
缺少一套洞察全局、逻辑严谨、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，我们在经营管理的各类关键动作上，只好重复这样解决问题的方式：拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火……
这是一个提高你在与他人一起解决问题时的领导力和专注力的课程，帮助你从容应对复杂问题，同时训练和提高你的系统思维与全局敏锐度，**终帮你形成高段位职业化的工作习惯。
问题分析与解决培训课程介绍
问题分析与解决培训内容
**部分：解决问题的系统思考流程及全局关键点洞察
1、什么是真正的问题
2、目标和现状的差距
3、问题和问题点的辨识
4、问题的类目化
第二部分：问题分析与解决的步骤、方法和工具--问题迎刃而解的底层逻辑
**步：现状透视、定义问题
目的：解决问题的**步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同，找到真正的重点，可以使问题的解决产生有效协同和**效果。
要点：
1. 背景分析
2. 罗列所有问题点
3. 清晰分析每一个问题点
4. 按对结果的影响程度评估问题
5. 确定关键问题所在
本步骤重点探讨：
●描述问题的现状
●确定关键所在
第二步：锁定方向、澄清目标
目的：如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须把自己限制在少数几件重要事情上，抓住管理中少数几个关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，**的结果也不过是庸碌无为的瞎忙，**坏的结果则是失败。失败原因通常并不是努力程度不够，而是精力持续的分散。
要点： 检验目标的 SMART 原则
1. Specific 具体的
2. Measurable 可以衡量的
3. Achievable 可实现并有挑战性的
4. Realistic 现实有意义的
5. Time-based 有时间限制的
本步骤重点探讨：
●如果目标再提高一点会怎么样？目标实现后是否可以解决问题？
第三步：系统筛查、挖掘要因
目的：卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体， 从在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。
管理者一定要基于事实和缜密的思考而不仅仅是常识来分析原因，如果是团队分析问题，团队的所有人都必须对因果关系发表意见，团队中不同的意见要得到充分的重视，管理者**激发好奇心来搜索可能存在的价值关联，并勇于提出新的原因假设。
要点：
1. 金字塔模型分析原因
2. 思维导图分析原因
3. 要素表进行分析原因
4. 把原因逻辑化、系统化
5. 将原因按重要性、紧急性排序
本步骤重点探讨：
●是什么导致问题的发生？背后的原因又是什么呢？
●你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
第四步：创新方案、探索可能
目的： 找对了问题，接着要想出解决的方案。在这一过程中，人们往往会陷入一些思维定势，而难以突破。**后或是畏惧不前，或是走回老路。解决新问题需要新方法，创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有，只是不知道怎么发挥。只要掌握一些有效的新思维模式，你会发现创新，其实是一件**又有趣的事情。
要点：
1. 收集想法 2. 观点聚类 3. 形成概念 4. 补充完善 5. 分析可行
本步骤重点探讨：
●突破固有思维发现解决方案
●发散思维找到解决问题的可能性
第五步：精准判断、敏捷决策
目的： 决策需要有一套系统的方法和衡量的标准，对各项方案的优势与劣势敏捷评判；
决策需要判断每项方案中可能存在的风险， 以**小的风险换取**的收益。 想到一个合理的方案后，就要制订实施计划，确定解决问题的步骤、进度和 资源配置，只有在每个细节处考虑周全，才能为方案的决策提供完备的依据。
要点：
1. 就决策工具达成一致
2. 独立评分，达成共识，所有人对评估标准达成一致
3. 风险障碍分析
4. 制定行动计划
1) 行动计划要具体、可以操作，可以跟踪
2) 行动计划尽量在学习结束后短期内启动
3) 行动计划动宾格式描述
4) 行动计划执行前要**正式的决策程序
本步骤重点探讨：
●科学决策，谋求共识
●分析风险，迭代计划
第六步：共识执行、闭环落地
目的： 企业是一个系统环境，方案的有效实施依赖于团队力量，所以在执行前要建立共识。经理人的作用，不是说服团队成员认可你的方案，而是坦诚倾听，使他们的想法都有被尊重和考虑的机会。
要点：
1.有效授权 2. 获得责任人承诺 3. 建立追踪结果的记分牌 4. 里程碑校对
本步骤重点探讨：
●取得目标的承诺，沉静的组织并参与目标回顾会，为目标实现扫清路障
●传统监督与协同监督之间的区别
●提高团队成员彼此间的责任感
第三部分：打通问题解决全局观与实际场景应用---锻造解决问题的实战高手
一、区分管理过程、管理结果以及实时解决问题的衡量标准，根据组织的当前状态及组织的期望状态，确定可视化解决问题、持续实现目标的方法。
1. 创建一个可见、易理解的衡量标准，追踪主要指标的进展。
2. 确定衡量团队解决问题实现目标的主要方法
3. 建立能真正跟踪进展、促进正确行为和预期成果的衡量方法，设计一个易理解、吸引、易管理及简明的计分牌
二、知行合一、系统解耦
1. 价值点层次回顾（心得分享、反向点睛）
2. 驾驭工具、压力检验与运用（焦点对话、场景推演）
3. 从知到行的五个阶段——“四反（反问、反思、反馈、反哺）+复盘”