财务预算管理是财务管理的**高境界，也是财务人员获得高薪的一项专业能力。财务预算管理不等于财务部的预算管理，如果只是财务部来做预算，只会把自己做趴下，财务部需要其他部门的业务预算、专门决策预算的铺垫。大部分企业的预算一般都是财务部牵头，所以，财务人员必须懂得财务预算的运作模式。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、财务报告和合规性申报为主。而现在的CFO越来越把工作的重点放到战略分析、长期规划、投资人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面，在这中间，财务预算显得尤为重要。 著名管理学教授戴维奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。 虽然财务预算经过了多年不断的发展，但目前还存在的很多的问题。 财务预算为什么很重要？
（一）只强调财会部门的预算管理工作，忽视战略目标 由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权 威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反，执行得越好,损失就越惨。
（二）只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进 目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
（三）只重视内部因素分析，忽视外部环境研究 部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。许多企业在编制财务预算时，经常出现两种情况：一是财务预算指标偏高，企业无法在当前的市场情况下完成既定指标，造成财务预算的可行性降低；二是财务预算过于宽松，各部门可以**地完成财务预算指标，这也使得财务预算难以起到应有的约束和激励作用。 预算指标一般要根据一系列现有的实际数据和预测数据，经过客观的计算后才能确定。然而现实工作中，有不少企业在确定预算数据时，只是采用简单的方法来主观估计预算数，缺乏必要的预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性。
（四）实施财务预算管理的组织机构不健全，职责不明确 预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点，但在现实中很多企业未能建立层次分明的预算组织体系，预算的组织机构还不健全，职责还不明确，预算的编制和调整工作都由财务部门来完成，各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制等体系中来。主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果。
（五）没有建立有效的考核激励机制 目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着在预算实施期内，未对实际经营结果和财务预算的差异进行分析，内部绩效考核与预算目标相脱节。具体表现在，分析和考核部门不明确、分析和考核内容不具体或与预算目标没有直接关系、没有形成制度化、没有建立相应的激励机制。
那么多的问题，那我们还要做财务预算吗？答案是肯定的，我们得做，我们还得从根本上解决上述问题。
（一）建立完善的财务预算管理组织 财务预算组织是财务预算机制运行的基本保证。财务预算管理目标的实现必须建立在完善的财务预算管理组织机构的基础上。首先，企业应根据本单位的实际情况，设立财务预算委员会(或类似机构)，其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部职能部门主要负责人组成。该委员会应在法定代表人或董事会等机构的授权下，负责财务预算管理的领导和协调工作。其次，在预算管理委员会下可设日常工作部门，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督财务预算的执行情况。另外，企业内部的财务、人力资源、生产、经营等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析等工作。
（二）确立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的理念 财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标，没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
（三）运用科学的编制方法，编制与市场相适应的财务预算 企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能**终确定下来。销售预算又是由预计的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。对于销售预算，企业要做好财务预算的事前预测工作，采用以历史数据为基础的弹性预算方法，对不同的方面采用不同的预测方法。另外，各种预算方法的结合可以起到很好的效果。固定预算与弹性预算的结合，改变过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比，以适应市场。增量预算与零基预算的结合，使预算更贴近实际。定期预算与滚动预算的结合，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。
（四）做好企业内部基础管理工作，完善财务预算编制基础 在编制财务预算时，企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销及财务等职能部门应在全面调研的基础上，充分分析企业内外部情况，包括用户对企业产品的需求、产品市场价格、原材料的供应和市场价格，还有产品生产能力、生产消耗、各项费用、现金流量以及企业发展状况等各方面的内容。只有按这种实事求是的原则编制出来的预算，才是切合企业实际的预算，才能够指导企业预算年度内的生产经营，促进企业提高管理水平。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使财务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。
（五）基于企业价值链分析搞预算，强调预算与执行的结合 越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业**商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协调，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。
（六）建立健全考核奖惩机制，强调精细管理 由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，即有意低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。建立考核的原则为：以预算为基础, 从严、从细、量化到人。奖惩的原则为：建立审核小组，审核各个部门预算的合理性。严控过分的偏差，以一个合理的偏差率为奖惩线，偏差较大、预算执行不好的将被惩罚；没有偏差、预算执行较好的，将被奖励。
强调精细管理的诞生和实施，标志着企业深化预算管理的未来发展方向。首先、要树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念，将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，**目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰；其次，以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点；再次，以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础；**后，以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。
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