渠道经销商管理培训

经销商销售模式是高效，低成本的销售模式，对于厂家迅速扩大销售规模有着良好的帮助，但是在此模式下，你是否会遇到如下困惑：

经销商难以做大，公司规模，业务量徘徊不前？

经销商负能量满满，总是抱怨很多？

你和经销商交流时难以坦诚交流，总是处于对立面状态？

经销商不愿意告知其客户资源情况，对于市场及客户情况反馈真真假假？

经销商不愿意做大，安于现状，小富即安？

经销商需要的是强大，如同一个好的销售人员比十个无能的销售更有效率一样，经销商队伍应该在保证质量，能力的前提下增加数量，这样才能获得我们期望的销售结果，因此经销商队伍的选择，培养，监督工作是非常重要的。经销商的做大与做强是相辅相成的，强了才能大，大了会更强。这需要有清晰的方向与行之有效的措施的保证。

第 一 章 渠道销售模式中的经销商定位

小组讨论1：经销商的定位和功能又哪些方面

经销商是客户更是伙伴

经销商首先是合作的伙伴

经销商既是品牌厂商的客户，更是伙伴

经销商是靠品牌厂商的产品获得利润或者其他利益，但是关系是平等合作的

对于用户端来说，经销商和厂商就是伙伴和战友

经销商做大做强的双赢

经销商作为渠道工具，任其自身发展，只要有业务够了吗

经销商多而弱根本无法发展业务

只有经销商变得强大，品牌厂商才能有更多的销售，更多的成长

经销商做大做强的原则

经销商从一开始合作就要树立做大做强的目标

要与经销商一起制定长期和短期的发展规划

如果发展不理想需要有相应的调整政策与手段

经销商做大做强的手段

要求经销商做大做强是双方共同的目标

想做大做强必须双方一起努力

在必要的时候双方都需要舍弃暂时的利益

案例分享1：某品牌支撑某经销商使其在短短3年内成为区域内前三名的经销商

案例分享2：连续10年销售精英俱乐部成员基于负责的经销商的逐步做大

第二章 经销商做大做强的基础

小组讨论2：经销商做大做强的基础是哪些方面

格局是做大做强的根本

格局决定高度

什么是格局，不忘初心说起来**做起来难—三个建筑工人在工地做工的不同想法

格局决定经销商企业最终的高度和规模

格局是长远的目标和包容的胸怀

如何培养格局

勇于放弃，围棋中的弃子手段的道理

不忘初心，在困难时咬牙坚持

学习历史，提高认识水平—历史在不断地重复上演

技术水平做大做强的基础

技术是工业品类行业中的终极基础

销售技巧是提高成功率的手段，但是技术水平是能否有机会销售的入门门槛

没有技术基础的产品无论多高明的营销策略与销售人员都注定会失败

**或至少跟上行业的技术发展是做大做强的基础

哪些是技术水平

首先是产品本身的技术含量和在行业中的位置，定位

其次是经销商市场及销售人员对产品的了解程度

再次是对产品目标行业的了解及产品应用的知识面及水平

案例分享3：在最初报价的基础上达成百万销售，用户还非要请销售吃饭的原因

案例分享4：技术水平的差异使项目的推进产生事半功倍的巨大效果

第三章 经销商能够做强做大的方法

小组讨论3：经销商做大做强的方法有哪些

不断学习是做强做大的**方法

能力的提高是需要不断学习的

公司做大必须靠能力的提高

不断的学习，能力就可以不断的提高学习的方法是多种多样的，不仅仅是课堂学习—三人行必有我师

有哪些学习的方法

读书—尽可能的博览群书

对自己工作要涉及的产品知识要做到问不到

向比自己高明的人咨询

坚持就是成功

世上没有捷径

这个世界上没有方法是可以立竿见影的做大做强的

所有成功的背后都是艰苦努力，寂寞痛苦的过程

没有坚持的观念，什么事情都不可能成功

坚持，坚持，再坚持

长途跑步中极点的突破靠的是坚持

你认为已经够坚持的时候实际上并不够

想成功就要耐得住寂寞和痛苦，黎明前最黑暗

案例分享5：电影大象席地而坐的导演胡波坚持了十年，电影于2018年2月获得了柏林电影节金熊奖，可惜他在2017年10月12日自杀了，离获奖仅差4个月

案例分享6：学习产生意想不到的效果

第四章 经销商做大做强的具体手段

小组讨论4：如果是你，哪些具体手段你认为可以帮助经销商做大

想做大先做品牌

品牌就是价值

产品品牌是人家的，但是公司品牌是自己的

品牌在经营活动中要放在第一位

所有经营活动要为做大做强品牌服务

品牌做大后溢价效果明显

用户买的就是品牌，技术没有多少人懂

品牌就是钱，客户愿意为品牌多付钱

品牌一旦做大做强后会产生深远的影响力

品牌如何做大做强

呵护品牌就像呵护自己的孩子

好事不出门，坏事行千里

品牌宣传不如做好服务

任何有损品牌的事情要坚决制止

品牌做大做强需要时间

路遥知马力日久见人心

用户也不傻，不会仅仅通过**的一轮广告轰炸就上钩

要树立长期做大做强品牌观念

案例分享7：同业竞争中后建立的公司反而成为行业中的领军企业，价格默认比其他同行可以高10%，这是为何

案例分享8：做到极致优良的售后服务获得的终身大客户

第五章 经销商做大做强的内功训练

想做强自身必须要强大

打铁还需自身硬

想做强自身首先要强—德薄而位尊，力小而任重是不可能成功的

做好各种培训是使自身强大的长期工作

建立完善的功能机构是必须的步骤

知己知彼， 百战不殆

经销商要有专门管理人力资源的部门或人员

财务系统要对公司销售情况及利润情况有及时的统计和对比分析

市场部门需要对市场的情况进行及时的了解和分析

经销商做大做强的管理技术

业绩是证明做大做强的基础

大和强需要业绩来证明

年度，季度，月度，周度业绩的制定和分解

业绩任务的落实和遇到问题的调整手段

业绩做大需要经销商全体人员的共同努力

建立好完善高效的职能部门设置

明确各职能部门的工作范围及KPI考核要求

根据公司发展要求不断对各个职能部门的能力提升提出要求

案例分享9：财务系统销售数据统计分析的重要性分析

案例分享10：充分了解对手使经销商的被挖角风险降到最低

第六章 经销商做大做强的风险控制管理

小组讨论5：经销商做大做强过程中会有哪些风险

树大招风的风险

经销商在做大做强过程中的风险

随着经销商规模的做大，会引起竞争对手的重视

经销商逐利的天性每天都会面临诱惑的挑战

同行之间的竞争会由于经销商的做大而变得更加激烈

预防风险的措施

密切注意竞争对手与经销商的接触

通过库存，用户群及个人感情牢牢绑定经销商

通过各种商业协议条款对经销商进行限制

终端客户的控制和把握

需要终端客户认识到产品品牌的重要性

区域管理人员要多深入市场，接触终端用户

尽量不采用贴牌销售的方式，至少要同时用两个品牌

尽量不提供区域或行业的**经销授权

防止“客大欺店”情况的发生

依靠但不依赖经销商

要让经销商始终有钱赚

极端情况的处理方法

案例分享11：某大经销商与原厂之间长达两年的博弈过程分享

案例分享12：经销商与厂家常见问题博弈的处理方法