苏州销售经理培训

为什么销售管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？

为什么销售管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？

为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？

为什么销售管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？

为什么销售管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？

为什么有的销售管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？

为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？

本课程为你解惑！

第 一 部分：认识管理

一、管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化

本节：主要解决管理究竟是什么的问题，让销售管理者对管理有基本的认知，认识管理是一切管理工作的开始。

1、常见管理的三种定义

-管人理事：该定义的不完整性

-胡萝卜+大棒：该定义的不完整性

-管理的5项职能：该定义的核心

2、管理的定义

-案例分析：刘邦为什么能成功？

-借力等于整合资源：资源整合的三大要求

-三大核心:从管事转向管人、借力、科学

-案例分析：为什么王经理没有得到升职？

3、自我管理的核心是以身作则

以身作则为什么重要？

-案例：任正非以身作则的结果

以身作则的三个方面：

-敢于做表率

-敢于做决策

-敢于承担责任

演练：为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制？

第二部分、自我管理

一、自我管理的核心-要事**，管理者实现有效管理的关键

本节：重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点，在管理岗位上到底应该做哪些事情，如何学习时间管理的三种方法，和传统的时间管理的方法完全不同。

1、时间管理的概念

-案例分析;为什么王经理每天很忙？

-时间的价值

-管理者的价值在于：用时间为企业创造价值

-时间管理的本质

-案例分析：以下这些行为符合销售管理者的要求吗?

-时间管理的**种方法：分清轻重缓急

2、案例和反思：为什么他依然那么忙？

案例：汶川大地震中的叶校长的成功

-量变引起质变：不注重第二象限必然导致**象限

-时间管理的第二种方法：第二象限工作法

3、第三种工作方法：麦肯锡的每天6点工作法

-效率专家艾维的方法

-案例：一次仅仅服务一个客户！

-六点重要工作

-每次只做一件事情

-留出大块时间做**重要的事情

4、完整的时间管理的方法

二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼

本节：主要解决如果提升自己的领导力，让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向，提升个人领导力。

1、领导力的四个定义

演练：领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解？

2、领导力的五个层次

-领导力的**个层次：权力

-领导力的第二个层次：关系

-领导力的第三个层次：结果

-领导力的第四个层次：度人

-领导力的第五个层次：个人魅力

-演练：为什么他对部门的管理不够到位？

演练：领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么？

第三部分：管理业务

一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术，有工具才能落地

本节主要解决：如何应用管理工具提升自己的工作效率，思路清晰且执行到位

1、目标管理的三大工具

1.1 PDCA

-工具的含义

案例：一个妹妹的减肥的故事

演练：以下这些问题如何使用PDCA

PDCA环节中核心的C环节我们该如何做？

1.2 6W2H

-工具的含义

-案例：教授的招术

-6W2H的适用范围

1.3 事前、事中、事后

-工具的含义

-这个工具的应用范围

二、分析问题，解决问题—解决问题是达成目标的重要手段

本节主要解决：遇到问题，该如何分析与解决，找到一套方法论。

1、问题分析与解决6步曲

-描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘

2、问题分析**步：用5W2H描述问题的事实即现状，这一步**容易被忽略

-5W2H的定义

-案例演练：这个现象的描述有什么问题？

3、问题分析与解决第二步：定义问题

-定义问题三步曲：描述现状—期望和目标—定义问题

-案例：为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM？

4、问题分析与解决第三步：寻找真正的原因是解决问题的根本

1) 5WHY法

-例：为什么地上出现漏的机油？

2) MECE工具

-MECE的基本概念：不遗漏 不交叉

麦肯锡的外部-内部-个体找原因

-寻找原因的两种方法：定性和定量

-定性找原因三步法：用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因

-定量：定量原因三步法：逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因

5、问题分析与解决第四步：制定措施并决策

-概念三角法

-三类措施不少：临时措施、根本措施、防止复发

-三类措施的区别和应用场景

-用决策矩阵杜绝主观

什么是决策矩阵？

6、问题分析与解决第五步：制定计划执行并跟进

-把决策必须变为计划的甘特图使用：

甘特图的概念

7、问题分析与解决第六步复盘：复盘的好处和必要性

第四部分：管理他人

一、自我管理之情境管理—认清下属的状态，调整自我状态

本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题，针对不同的下属采用不同的管理方式。

1、情境管理的起源

-下属的状态决定上级的管理方式

-意愿和能力两个维度

-能力：完成任务的知识与技能

-意愿：部属意愿、动机与信心

2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4

3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4

-实现员工差异化领导

-领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整

-演练：为什么王工的升职不成功？

-演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

二、管理他人之沟通技巧—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可

本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。

1、沟通的概念

2、沟通的三个阶段

-表达如何准确？如何杜绝不好的表达？

-沟通是倾听的艺术

-为什么不倾听？

-倾听的技巧

-如何反馈？

3、跨部门沟通和协作障碍的原因

3.1原因之一是心态，归根结底愿意不愿意

3.2原因之二是职场的“势能差”

-文化差异

-立场差异

-职责边界

-级别差异

-资源差异

-专业差异

3.3原因之三是文化和机制问题

-公司层面：文化、绩效考核机制、组织边界不清楚

-部门层面：部门之间不了解

-个人层面：心态、角色等

4、跨部门沟通和协作的7大方法

1) 工作沟通之跨部门沟通

-跨部门的需求是什么？

-了解对方是基础

-演练：请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI？

2) 跨部门沟通的七大秘籍

2.1站在经营的角度思考问题

-案例：为什么总经理对每个部门的回答都不满意？

2.2主动、提前是核心

案例：思考对方的需求是什么？

-主动代表什么？

-理解对方是基础

2.3妥协是关键

-外交的核心是什么？

-妥协是失败吗？

-团队的目标高于一切

2.4尊重成果是润滑剂

-马斯洛的层次理论

-麦克利兰的三大核心动机

-尊重的三种方法：认可、赞美、谦虚

2.5助人即助己，感情银行平时存

-稻盛和夫先生的名言

-为什么平时**重要？

2.6同理心是核心

-心理学的自我夸大效应

-案例：这家公司的跨部门沟通为什么持续不好？

2.7宽容是原则

-调查事实，确认事实再抱怨

3) 跨部门沟通和协作的冲突解决

-案例：这两位经理怎么就化解了矛盾？

三、管理他人之员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中

本节：主要解决管理者如何**非物质手段去激励员工的问题。

1、激励的心理学原理

2、马斯洛的需求层次理论

马斯洛的需求层次理论

需求层次理论的假设

-演练：17种措施分别隶属于哪种激励？

3、赫茨伯格的双因素理论

-保健和激励理论的定义

-演练：为什么这家公司的激励出问题了？

4、弗鲁莫的期望理论

-演练：为什么不能随便给员工画饼？

5、员工的六大激励原则

-六大原则的来源

-为什么需要结果导向？

-为什么需要公平理论？

-为什么需要有针对性？

-案例分析：任经理的激励员工有什么问题？

第五部分：管理团队

一、管理团队之团队建设—整合资源，团队永远比个人重要

本节：主要解决如何实现从建立团队到打造团队的问题，**终团队致胜。

1、团队的定义

-团队由一群互补的人组成

-团队和群体的区别

2、团队领导的四个方式

-命令式、辅导式、支持式授权式

-案例分析：请问以下团队属于什么阶段？

3、团队建设的方法

**步：选择合适的人组建团队

-组建团队的互补原则

-组建团队的5大互补要求

第二步：建立团队规则

-团队目标

-团队价值观

-行为规范和奖惩机制

第三步：·营造团队氛围

-建立信任

-创建沟通渠道

-传递正能量

第四步：关注个人发展

-明确晋升规则

-引入培训机制

-良性竞争

第五步：修炼自身领导力

-自我修炼和管理

-反思

-思想素质

4、团队建设的冲突管理

-冲突的定义

-冲突的起源

-冲突解决的四个方法：退让、妥协、竞争、共赢

-案例分析：李经理该如何解决如下冲突？

-演练：这个公司出了什么问题？