工业品营销管理培训

供给侧改革，互联网浪潮，市场生态突变，工业品企业的路在何方？

工业品营销的品牌构建，是陷阱？还是馅饼？没有体系何以生存？

工业品营销需要技术导向？财务导向？生产导向？营销何以走入困境？

工业品营销是侧重前台，还是后台？如何在软硬兼实中把控好“节奏”？

工业品营销的渠道设计：有三种主模式与复合模式,如何选择与“切换”哪？

工业品营销的计划管理有三个层次,如何管控“体系与个人”的平衡能力哪？

工业品营销的组织体系打造：如何将生孩子与养孩子两种方式融合哪？

如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。

第 一 讲：营销密码与本质

一、营销密码与本质

1.营销之道：方式+价值

2.营销之局：商务+技术

3.销售之术：技能+素养

二、工业品营销常见困境

1.前台经营：销售量与利润率逐年降低

2.中台管理；总部的集权与分权，专业与服务失度

3.后台协同：产销与研销协同不畅

4.基台脆弱：团队整体思维、技能、素质不力

5.上台迷茫: 战略方向与模式陈旧，策略不明

6.总台困惑：新时代价值链定位不明，方向不清

三、变化与挑战

1.区域竞争的高密度性与复杂性

2.行业客户的高组织性与复杂性

3.需求模式转变：“产品本身”转向“系统服务方案”

4.竞争模式转变：“策略演绎”转向“体系与组织较量“

案例1：智能手机营销模式的挑战

案例2：突破小天鹅集团的案例

第二讲：营销困境与分析

一、工业品营销的十类问题

1.市场视野局限,理念落后，销售模式陈旧，未来战略方向与思路不清；

2.一线业绩增长乏力，销售量与利润率逐年降低，发展后劲不足；

3.关键客户的要求逐渐提高，商务条款苛刻，关系营销难以应付；

4.市场维护方式局限，陷入两难境地，少服务无法维持，加服务入不敷出；

5.服务手段单一，仅基于产品和价格，增值服务与创新少，导致客户持续缺失；

6.外部市场天天变，后台专业部门的职能缺失，专业化低，系统支持不到位；

7.营销体系的引导力不够，产研销协同失效，缺少细分市场与新品的推广；

8.营销队伍的职业化程度低，机制失效+管理乏力

二、背景、成因与分析

1.外部环境

1）生态；市场与计划交织性

2）区域；梯度性与差异性、复杂性，市场化程度低

3）特色；规模大，量爆发，无序性

2.内部环境

1）经营上，都企图在短期内取得效率，过度透支

2）管理上，特殊的竞争性文化与行为模式

3）组织上，人才培养的长周期、高成本和高难度，职业化程度低

案例1：三一重工---徐工的博弈

案例2：山东华天科技---山东龙大集团

案例3：奇瑞重工的高效高收益

第三讲：工业品市场研究

一、市场属性与特点：

1.市场空间大，未来将会持续增长

2.厂家主导：围绕产品实施产研销市场的纵向延伸；

3.经销商主导：围绕着渠道逐渐发育复合服务与支持体系；

二、工业品市场的新变化

1.高端品牌竞争开始激烈

2.外资品牌产品力与体系力逐渐显现

3.内资品牌策略力与服务里逐渐显现

4.从关注“产品本身”转向“系统服务方案”

5.从关注“品牌表现”转向“经营价值

6.关注“短期收益”转向“长期盈利“

案例1：广东居安照明----二线品牌的“盒子困境”

案例2：小松机械中国拓展记----在新兴市场的“欲擒故纵”

7.雷沃农业装备：结构调整促业务整体升级

第四讲：价值营销与升级

一、营销的本质

1.营销的两种思维方式：效率与价值

2.价值营销的要点

3.价值营销的“四化转换”模型

二、价值营销及其策略

1.价值链战略营销

2.产品技术营销

3.咨询方案营销

4.技术服务营销

5.客户关系营销

三、升级的方向

1.战略升级：价值链渗透策略：重新布局与规划

2.创新升级：多角色组团，突破与深耕市场

3.组织升级：多部门协同，逐步渗透客户体系

案例1：陕鼓动力战略升级的三部曲

案例2：沈飞模式探索与创新

第五讲：战略模式与转型

一、战略设计与选择

1.历史的逻辑思考

2.经营的系统思考

3.组织的基因思考

4.“命运”的选择--- 生存的方式

二、战略设计的因素

1.基于区域的战略：四类区域

2.基于行业的战略：四种周期

3.基于客户群类别的战略：大中小微

4.基于竞争位次的战略：四种类型

三、三种模式的升级

1.三类客户群特点

2.三种策略的要点

3.三种模式的创新

案例1：三一重工与小松工程机械的较量

案例2：伊利的全球市场谋略与探索

第六讲：渠道模式与管控

一、三种渠道模式

1.直销模式的操作经验

2.代理模式的实践经验

3.混合制模式的实践经验

二、新型渠道模式的理念与策略

1.基于价值链的战略选择,实现厂商价值一体化

2.降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕

3.建立管理型渠道平台，实现区域性资源的整合

三、管理实践的创新

1.厂家定位，基于企业专长与管理能力

2.经销商定位，基于经销商优势与经营能力

3.协助经销商转型

案例1：小松集团的本土化渠道策略的成功经验

案例2：三元电子的渠道策略

第七讲：产品组合与推广

一、产品卖点的提炼与设计

1.行业方向性卖点与案例

2.竞争对比性卖点与案例

3.自身独特性卖点与举例

二、产品线组合与供应链策略

1.产品线结构性分析

2.市场对供应链与库存的引导职能

3.新品节奏与项目总监制

三、产品价格控制要点

1.定价的多角度与过程性考量

2.定价的策略组合

3.价格谈判与投标策略（实践案例）

案例1：陕鼓动力从“硬”到“软”战略转型

案例2：卡莱轮胎制品公司，突破库存管理瓶颈

第八讲：o2o平台与服务

一、服务内容的创新

1.优化服务流程，建立起高效的客户服务对接体系

2.变设备维护为设备运营性维护，提升客户价值定位

3.对重点客户实现驻厂服务与培训

4.为中小客户提供金融支持与服务的平台

二、服务形式的创新

1.从销售人员的个体服务转变为企业之间的整体服务

2.企业的配件中心与门店更贴近客户

3.企业的维修网点更靠近设备使用场所

4.建立起专线、网络、人工等多渠道多界面的服务模式

三、服务系统与组织的策略创新（15分钟左右）

1.妥善处理客户抱怨与异议（15分钟左右）

案例1：深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系

案例2：汇创科技的新行业新品研发的实践

第九讲：计划与预算管理

一、计划的设计

1.计划的内容

2.计划的核心是策略与实施

3.计划与预算的管控要点

二、计划执行中的管控

1.及时掌握执行情况和排忧解难

2.调整的原则：七分事前，三分事后

3.计划调整的流程与注意事项

4.需要保证的相关条件和资源

三、资金的管控

1.销售费用管控

2.应收账款的管控

3.预算体系的管控

案例1：新品的销量目标和营销计划如何分解？

案例2：深圳汇川的行业市场突破的手段

第十讲：一线平台的构建

一、三大任务管理

1.目标管理

2.计划管理

3.过程控制管理

二、三线分离管控

1.业务与推广---经营性分析；品类、客户、现金流、费用

2.财务与资金---委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计

3.人事与行政---要职任命，理性考核，考勤、办公、财产、法律

三、五项管理工具

1.例会制及其应用

2.表格制及其应用

3.访客制及其应用

4.谈心制及其应用

5.学习制及其应用

案例1：区域销售月例会---组织构建的方式

案例2：吃杂粮的“土族”财务

案例3：某大区经理的烦恼与忧虑

第十一讲：总部平台的构建

一、产销协同策略

1.存量市场与增量市场的切换

2.销售部的隐性职能

二、研销协同策略

1.产品线策略与规划

2.内勤人员的外勤化

三、市销协同策略

1.市场部职能的综合性

2.市场部人员的专业化

四、服销协同策略

1.服务体系的综合升级

2.服务人员的素质要求

案例1：内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功

案例2：宝洁一线市场运作的“三板斧”

案例3：珠江啤酒的营销总部调整的功效

案例4：康平纳机械公司的总部构建

第十二讲：组织体系的构建

一、工业品导向组织模式确立

1.营销导向---全员营销

2.市场部与工业品部延伸功能

二、组织的结构搭建与职能发育

1.总部功能的发育

2.一线平台组织的构建

三、营销体系中人力资源管理要点

四、建立管理---文化相通的良好机制

案例1：宁波伊仕通公司的转型

案例2：山东华天营销组织的市场战略使命

案例3：三星的业务创新引领组织变革

结论：战略-策略-体系

1.战略是指引营销的纲领与方向

2.策略是市场突破的发动机，驱动着可持续的营利性模式

3.体系的构建是策略实施的机制保障、职能保障与组织保障。