2024项目管理课程
来源:教育联展网 编辑:佚名 发布时间:2024-01-12
如果你爱一个人,就让他去做项目经理吧!他会学到沟通、计划、激励、文案……十八般武艺样样精通。 如果你恨一个人,就让他去做项目经理吧!他会遭受刁难、背锅、呵斥、埋怨……十八般痛苦逐一体验。
项目管理培训课程导读
如果你爱一个人,就让他去做项目经理吧!他会学到沟通、计划、激励、文案……十八般武艺样样精通。
如果你恨一个人,就让他去做项目经理吧!他会遭受刁难、背锅、呵斥、埋怨……十八般痛苦逐一体验。
即使是看了很多项目管理的书,还是不会项目管理;马斯洛理论、SWOT分析怎么才能落地?SMART原则、PDCA怎么做才适合自己的项目?
很多技术大牛被放置在项目管理的岗位上,然后发现远远不如做技术来的痛快、纯粹。是坚持下去期待涅槃重生还是转回技术做个专家?很多人在困惑,既想突破原有的桎梏又怕头破血流两头都落不着。
本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能,源于理论,出于实践,是一名项目管理者多年实践经验的萃取。按照项目启动、规划与执行、监控与管理、项目收尾4个阶段,通过案例分析、问题讨论等方式,使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。
项目管理培训课程收益
1.了解项目管理的十大知识体系、五大过程组
2.掌握项目管理的核心技能和工具
3.掌握对干系人卓有成效的分析模式
4.掌握合理规划与任务推动的方法
5.赋予对项目的整体管理和沟通技巧
6.结合实战需求制订真实的行动计划
项目管理培训课程介绍
项目管理培训课程包括什么内容?
第一章节:项目启动
第1讲、认识项目、项目经理
第1.1节 什么是项目
1、 项目的基本特点:3大要素,5项特点
讨论:哪些是项目,哪些不是项目
2、 项目管理的思维构建。
3、 项目与运营的区别联系。
4、 用项目管理的思维做运营工作。
案例练习 – 识别项目
第1.2节 项目经理的角色
1、 职能型、项目型、矩阵型组织架构
2、 项目经理在不同组织架构中的角色与职能。
案例练习 – 苦恼的项目经理
3、 项目经理的5种权力:两种拉力,三种推力。
讨论:项目经理的权力识别
4、 项目经理三大角色
案例练习 – 角色错位的项目经理
第1.3节 干系人管理——干系人决定项目的成败
1、 干系人管理:找出一切要团结的人。
讨论:识别干系人
2、 干系人识别:4个步骤召开六方会谈。
案例练习 – 失败的干系人识别
3、 重点管理的干系人:重要干系人的DANCE
4、 干系人管理工具:受益-权力、影响-权力、影响-作用矩阵
5、 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力
6、 利用相似性、一致性原则管理干系人
案例练习 – 干系人分析与干系人沟通管理
第1.4节 项目启动——好的开始是成功的一半
1、 重中之重的项目启动会。
2、 造势、借力、搭桥是项目启动会的根本目的。
案例练习 – 苦恼的项目经理
3、 项目启动会该如何开起来。
讨论:如何组织项目启动会?
4、 项目启动会的会前准备与会上动员。 项目启动会常见错误。
第二章节:项目规划、执行
第2讲、目标管理——准确识别项目目标
1、 现代管理理论的基础——目标管理
2、 使用SMART原则最容易犯的错误。
讨论:smart原则哪里用错了?
3、 项目目标三角形与质量约束三角形如何用?
4、 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标。
第2.1节 范围管理——项目管理的基础
1、 项目管理的基础:范围管理。
2、 范围管理核心:WBS分解。
案例练习 – 混乱的范围管理
3、 分解WBS的方法:按照功能组成分解、按照工作流程分解
4、 4步5P法分解WBS,保证分清、分尽。
案例练习 – 分解WBS
5、 分解WBS的5项守则:1+1=N
6、 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”
案例练习 – 新业务的WBS
第2.2节 时间管理——永远要记得时间要求
1、 甘特图工具学习与使用场景。
2、 制定里程碑,里程碑的真实作用是不做。
案例练习 – 项目的时间计划
3、 制定里程碑的重要方法:自上而下的金字塔结构+时间估算pert法。
讨论:制定生活中的里程碑
4、 抓住项目关键工作:CPM关键链
5、 掌控项目关键路径的漂移变迁
6、 项目时间紧,有5种方法可以缩短时间。
案例练习 – 时间估算CPM
第2.3节 成本管理——不能忽略成本意识
1、 成本估算的4种常用方法
讨论:要去数1亿粒米的老师错了吗?
2、 成本估算的利器:WBS-CBS矩阵。
3、 成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵
4、 人力成本是项目中最大的成本。
案例练习 – 制定人力资源计划
第3讲、好的结果源于过程
第3.1节 质量管理——用计划保证质量
1、 视频观看:中美火箭升空失败的原因
讨论:工作中常用的质量管理方法。
2、 PDCA适用历史渊源与适用场景分析
讨论:两个人为什么不能种树。
3、 更能发挥主观能动性、想象力的4Y管理。
4、 计划的根本作用:统一认识、资源调配、目标协同
5、 制定计划的**实践。
案例练习 – 糟糕的质量管理
第三章节:项目的监控与管理
第4讲、风险管理——风险来了!
项目成功,需要集齐所有的成功因素。
项目失败,只要犯一个错误就够了
第4.1节 风险识别——视而不见灰犀牛
1、 风险识别基本方法学习。
2、 一个升级版的头脑风暴:创意圈。
案例练习 – 识别风险
3、 学会七星剑法,365度识别来自各个方向的风险。
4、 风险识别常见病:风险失明症、认知混乱症。
5、 用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位。
讨论:用准确的语言描述风险。
第4.2节 风险应对——谨小慎微or追求极致
1、 风险管理左派:风险肥胖症。
2、 风险管理右派:风险厌食症。
3、 学习风险跟踪矩阵,及时排除风险。
4、 风险应对最危险行为:风险失语症
5、 分析、管理领导、客户的风险期望
案例练习 – 风险信息需求表
第4.3节 风险评估——阶段评估回到正途
1、 团队要埋头苦干,项目经理要时刻注意抬头看路。
讨论:如何保证项目一直在正确的道路上?
2、 通过项目中期评估保证执行过程不犯错。
案例练习 – 面对突变,项目走向何处?
3、 项目中期评估的方法
4、 做好项目中期汇报
案例练习 – 项目中期评估汇报
第5讲、一切成功归于团队
第5.1节 团队管理——团队是项目的基础
1、 团队管理的本质是互相之间的预期承诺得到兑现
2、 项目经理的4画,描绘团队目标,限定团队职责。
案例练习 – 团队建设
3、 项目经理有3拍,拍的领导、同级、下属都满意。
4、 认识、消除、利用团队冲突。
5、建设团队离不开激励:过程性激励理论。
案例练习 – 冲突管理
第5.2节 沟通管理——沟通促进合作
1、 沟通的根本目的:达成期望目标。
2、 沟通中情感第一、道理第二。
3、 沟通中的利他性、讲理性。
讨论:沟通的信息传递有效率
4、 沟通最重要的是接收、接受。
5、 根据对象制定差异化沟通计划。
案例练习 – 跨部门沟通协作
第四章节:项目收尾
第6讲、很重要的项目收尾
第6.1讲 完美结束一个项目
1、 项目结束的三种情形。
2、 用项目收尾三个一工程打消客户疑虑。
3、 项目验收最重要的是验收标准。
4、 成本控制持续到项目结束最后一刻。
案例练习 – 无休止的项目
第6.2讲 过程资产收集
1、 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升。
2、 成功的经验要成为公司的组织资产。
3、 失败的教训要成为公司所有人的警钟。
4、 总结发现商机、机会,为组织发展献言献策。
讨论:项目结束后都有哪些收获?
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项目管理中的项目干系人管理
项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持,从而能够确保项目取得成功。
项目干系人管理是对沟通进行管理,以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。对项目干系人进行积极管理,可促使项目沿预期轨道行进,而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力,并限制对项目产生的任何干扰。通常,由项目经理负责项目干系人管理。