EPC工程总承包项目全过程课程培训

建筑业最为发达的美国超过三分之二的项目采用EPC工程总承包模式进行发包与管理。我国也正在将建设模式向工程总承包推进，面对政策频出的当下，我们应该如何高效落地EPC模式？项目管理的管理核心和精髓在哪里呢？取他人之长而补己之短，才能紧跟时代前进的脚步，求同存异，发展壮大。

本课程针对新政策、新环境、新机遇下工程总承包项目的模式特点与焦点问题，立足于工程总承包合同管理与项目运营人员素质能力、专业技能需求，培养熟悉管理模式与核心业务过程、具备扎实项目管理专业知识的复合型人才。

一、EPC工程总承包项目管理概念

●什么是项目

●项目的基本特性

●两类项目过程

●什么是工程项目

●工程项目管理模式的演变和发展

●项目生命周期和项目阶段

二、什么是项目管理

●项目管理的主要内容

●项目管理过程组及子过程分布

●什么是项目管理服务PM

●什么是项目管理承包 PMC

三、什么是 EPC工程总承包

●什么是 Turnkey交钥匙工程

●什么是 D-B 合同项目

四、工程总承包项目管理主体的基本特征

●以项目管理为中心

●以专业部室管理为基础

●项目的矩阵管理

●项目经理负责制

五、工程总承包和项目管理的市场准入

◆EPC工程总承包项目管理实务

◆EPC工程总承包（产品实现过程创造项目产品的过程）

◆项目报价管理

●项目报价管理组织系统

●项目报价程序

●项目报价文件的组成

●项目报价估算

◆项目初始阶段工作

●研究合同文件

●建立与用户的联络途径

●召开与用户的开工会议

●确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码

●确定项目组织机构和项目组成员

●编制项目计划

●召开项目开工会议

●发表项目协调程序

●编制初期控制估算

●发表项目设计数据

●开展工艺设计

●发表初步项目总进度计划

●编制设计计划

●编制施工计划

●编制开车计划

●编制项目质量计划

●编制项目财务计划

◆设计管理

●设计在工程总包中的主导作用

●业主选择优秀的设计公司

●设计程序和设计阶段的划分

●设计矩阵管理

●版次设计

●采购纳入设计程序

●设计与施工的衔接

●设计与开车的衔接

◆采购管理

●采购在工程总承包中的地位和作用

●工程公司采购部的组织机构

●采购经理

●采买

●催交

●检验

●运输

●材料控制

●采购与施工的衔接

◆施工管理

●EPC工程总承包项目中施工管理的特点

●工程公司施工部组织机构

●项目各阶段施工管理主要任务

●EPC工程总承包商的施工经理

●施工分包

●施工技术管理

●施工进度管理

●施工费用管理

●施工质量管理

●施工安全管理

●施工材料管理

●施工现场综合管理

●施工与设计、采购、开车的衔接

●机械竣工

●工程管理权移交

◆开车管理

●开车服务在工程总承包中的意义

●工程公司开车服务组织机构

●开车经理与开车工程师

●开车服务提交的文件

●施工阶段与开车阶段的划分

●开车服务与设计、采购、施工的衔接

●现场开车服务组织

●预试车

●投料试车

●生产考核

◆项目管理过程

◆项目启动

●签订工程总承包合同

●任命项目经理

●组建项目组

◆项目策划

●项目范围策划——形成项目范围说明和项目范围管理计划。

●项目范围定义——对项目范围进行分解，形成WBS。

●项目活动定义——列出项目活动一览表。

●项目活动排序——确定项目活动之间的逻辑依赖关系。

●项目活动历时估算——估算每项活动的工作时间（周期）。

●项目进度计划编制——根据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度计划。

●项目风险管理计划编制——制定如何管理项目风险。

●项目资源策划——确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。

●项目成本估算——估算完成项目所需的成本。

●项目成本预算——把项目估算按WBS分解和按进度分配。

●项目计划编制——汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。

●项目质量计划编制——确定项目质量标准及达到标准的方法。

●项目组织策划——确定项目组织、职责、报告关系。

●项目人力资源策划——如何获得项目所需人力资源。

●项目信息沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求。

●项目风险识别——识别可能影响项目结果的各种风险。

●项目风险定性分析——定性地排列风险对项目目标的影响程度。

●项目风险定量分析——测量风险发生的概率和净值。

●项目风险应对计划编制——制定一旦风险发生的应对步骤和方法。

●项目采购计划编制——确定采购品种、数量和时间。

●项目询价计划编制——编制询价文件和确定询价厂商。

◆项目实施

●执行项目计划——通过执行项目计划，完成项目产品，实现项目目标。

●质量保证——实施 ISO9001 质量体系文件中规定的活动，对项目提供质量保证。

●项目团队开发——提高项目组成员个人和整体能力，以提高项目实施效果。

●信息传递——及时向项目干系人提供所需信息。

●招标——从项目组织之外获得项目所需资源。

●供方选择——评标、定标。

●合同管理——销售合同，管理与买方之间的关系；采买合同，管理与卖方之间的关

系。

◆项目控制

●综合变更控制——协调整个项目的变更。（一方变更影响其它方变更）

●项目范围验证——正式验收项目的范围。（包括功能、特性和质量）

●范围变更控制——对项目范围的变更进行控制。

●进度控制——控制项目进度计划的变化。

●费用控制——控制项目费用预算的变化。

●质量控制——监控项目的过程及产品是否符合有关质量标准。

●绩效报告——收集并发布项目绩效的信息，状态报告，进度测量和预测。

●风险控制——跟踪已识别的风险，保证执行风险管理计划。

◆项目收尾

●工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。

●按合同规定进行验证、考核和组织验收。

●按合同规定进行结算和决算。

●EPC工程总承包项目合同收尾的程序

◆项目管理的主要内容

◆项目综合管理

●项目计划编制过程。

●项目计划实施过程。

●项目综合变更控制过程。

◆项目范围管理

●项目启动过程

●项目范围策划过程。

●项目范围定义过程。

●目范围验证过程。

●项目范围变更控制过程。

◆项目进度管理

●项目活动定义过程。

●项目活动排序过程。

●项目活动周期估算过程。

●项目进度计划编制过程。

●项目进度控制过程。

◆项目成本管理

●项目资源策划过程。

●项目费用估算过程。

●项目费用预算过程。

●项目费用控制过程。

◆项目质量管理

●项目质量策划过程。

●项目质量保证过程。

●项目质量控制过程。

◆项目人力资源管理

●项目组织策划过程。

●项目职员获得过程。

●项目团队开发过程。

◆项目信息沟通管理

●项目信息沟通策划过程。

●项目资料分配和传递过程。

●项目绩效报告过程。

●项目信息管理收尾过程。

◆项目风险管理

●项目风险管理计划编制

●项目风险识别

●项目风险定性分析

●项目风险定量分析

●项目风险应对计划编制

●项目风险监控

◆项目合同管理

●工程总承包合同与分包合同

●工程总承包合同管理系统

●合同文件管理

●预付款

●保留金

●工程款支付

●合同变更管理

●争议裁决程序

●索赔管理

●履约证书

六、工程总承包项目管理基础工作

●工程公司组织机构

●部门职能

●岗位职责

●人力资源设计

●物力资源设计

●财力资源设计

●技术资源设计

●质量管理体系

●项目管理体系

●程序文件

●作业指导文件

●《工作手册》

●标准工作分解结构

●代码与编码系统

●设计工作包辞典

●设计人工时定额

●合格供货厂商名单

●施工管理基础工作

●项目管理软件

●信息管理系统

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