厦门PMC高级研修班

数据化时代通过七种计划把销售、研发 、PMC、采和购、工艺、车间衔接完成整个链条交付并关联在一张表(产销协同计划系统,数字化计划与运营管理平台)，因此交付中心PMC统筹产销协同相关管理部门完成S&OP（Sales & Operation Planning) 制度和产供销研技存五大能力衔接和ERP，APS.MES信息化项目衔接实施，如何降低物料成本，透过销售市场波动拉动各个部门改善达至产能最大化和均衡化。实现销售围着市场转，计划围着销售转，各个部门围着计划转的供应链思想，以销售为中心，合理地制订公司的供应链各个部门组织职责和执行方法及计划，最终提升准时交货，缩短交期和降低库存成本，提高市场竞争力和客户满意度。现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力，它们都必须通过其所在的供应链参与竞争！

第一章:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

１生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为

华为计划实行分层分级的原则

1、公司计划运作实行委员会制，有一级计委、二级计委，

2、具体实体部门有

EPU:公司计划运作管理部，负责制定S&OP计划，产品行销部:制定市场要货预测

供应链计划部:制定生产计划

备件计划部:制定备件计划

GTS/TK部门:制定安装交付计划(GTS/TK)。

华为公司主要分为研发与销售、战略与markting、运作与交付、财经等几大块，其中运作与交付主要包括供应链管理部(ISC)、流程与IT、公司计划运作部(EPU)、采购认证部(sourcing)等部门。

PMC定义

２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工

３中小企业怎样建立/完善计划体系（包括ERP系统）-----一级主生产计划/二级生产计划

 0产品交期分类管理（同种产品不同交期对应不同生产采购模式，缩短交期和避免急单产生）

 1)S&OP三大产能策略规划---含S&OP定义

 2)年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行

 3)年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/天出货计划编制和执行

 4)年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/生产天计划编制和执行

 5)滚动月度计划产供销研平衡S&OP制度

 案例分析：

    1.蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程

    2. 博世滚动月度计划产供销研平衡会议S&OP制度案例分析

     一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统

     一级主生产计划/二级生产计划进度衔接-----降低在制品库存和缩短交期

     二级主生产计划制订和执行流程—MES系统

4中小企业主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen系统

凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划

6如何流程数字化管理（含二次开发电子表格及APS----ME系统表格）

 现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统

第二章銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括订单计划干掉成品或减少成品库存）

滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management

伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management

扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

深度案例：泰科生产计划各相关部门控制流程

现场辅导实操演练：

1诊断和制定学员本公司生产计划计划流程/紧急订单产销衔接流程

2制定扦单、急单、补单/加单等八单制度

第三章一级主生产计划/二级生产计划进度控制---------PC干掉半成品、减少在制品

1 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

2周生产计划要点、内容及编制演练----

3 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……

4生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--某公司MES系统

6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management  ）

7各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理

深度案例：某公司生产计划各相关部门控制流程

现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司准时化拉动排产依据和方法

第四章 物料计划、采购计划跟进与库存量管制---MC----干掉材料库存

0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring

扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction 

2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

在采购物料欠料分析跟进表實例分析

采購物料预防欠料表案例/

采购备料齐套表实例分析

采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

1物料短缺八大原因和七种预防对策

2存量管制-- inventory management

安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

安全存量三种设定方法

ABC控制法-- warehouse management

库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法

根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析

库存量降低16方法

九大库存指标管理/考核

库存周转率定量计算

提高库存周转率的途径

物料周转速度/周转率/存料率简例

尾声:当头棒喝—捅破窗纸