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武汉中高层管理者课程

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2024-09-21

导语概要

为什么有些管理者,被提拔后,角色转换困难,很难胜任管理岗位? 为什么业务或技术骨干很难**成为优秀的管理者? 为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者后却力不从心?

中高层管理培训咨询

为什么有些管理者,被提拔后,角色转换困难,很难胜任管理岗位?

为什么业务或技术骨干很难**成为优秀的管理者?

为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者后却力不从心?

为什么中层管理人员目标计划铺排不好,部门管理出现混乱?

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题,造成内耗?

为什么有些管理者自己忙死,下属闲死,却只会自己干,不会培育下属?

为什么中层管理人员不能率先士卒,激励团队,带出一个有凝聚力战斗力的团队?

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要**中层管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。

MTP课程,是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中,重点在于通过启发管理的心智模式,指导管理者的管理思路,教会管理者管理诊断,把握管理本质,掌握关键方法和技巧,更有信心,有能力,带领团队实现战略目标。

中高层管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

企业总经理、副总经理、各部门总监、经理等中高层管理人员。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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中高层管理培训内容

第 一部分:管理者的自我修炼与能力提升(自我管理)

什么是优秀团队?

团队的本质是1+1>2

成为优秀团队的四个条件

高度认可一致的目标

高能互补的成员

共同尊重的规则

有一位优秀的管理者

小组分析:员工为什么会追随你?

团队中优秀管理者的价值

团队的气质是由管理者的风格决定的

影响团队建设的四大法则

管理者能力不足是影响员工敬业度的关键因素

以90后为主体的员工需求什

现代团队管理更需要自我影响力

视频案例讨论:这只团队出现了什么问题(士兵突击)

自我修炼是获得非权利影响力的基础

修心——积极正向的管理心态

人人喜欢正能量

**首先是一位有积极信念的人

正向思维建立:做力所能及的事

案例:地震后,是谁救了他的命

修行——结果导向的行动力

**者的行为是下属的模子

员工的表现是**的镜子

**要知行合一使命必达

案例:如何处理停电事件

修能——实现能力与职位的匹配

人的成长是需要榜样的

管理者的自我能力平衡轮

高手是如何练成的

案例:外行总经理如何说内行话

修德——赢得信任与尊重的根本

品格是职场竞争力的最高层次

职场中的“威”与“信”

提高信任度的方向(麦肯锡信任公式)

互动:请选出你最相信的人

提升影响力的五大能力修炼

凝聚人心的能力

团队氛围对战斗力的影响

影响凝聚力的三个素

营造氛围赢得追随

营造氛围也可制度化

历史案例:吴起用兵

远谋决断能力

不同层级**的远谋深度

**的决策障碍

有效决策三步曲

集体决策的三不原则

体验练习:头脑风暴决策法

时间管理能力

警惕时间黑洞

工作中的二八原则应用

聚焦要事,永不拖延

如何平衡一天的工作时间

课堂练习:王经理的一天

问题解决能力

点线思维与系统思维

如何找到问题的本质

问题分析的MECE

问题解决的四个层次

课堂练习:5why问题分析法

沟通协调能力

高情商的价值

向上沟通的三个注意事项

平行沟通要避免匮乏心态

向下沟通需要拒绝暴力

课堂练习:拉近沟通距离的影子技巧



第二部分:打造铁军执行力(绩效提升管理)

组织本质与组织能力

组织的客观要素与主观要素的相互作用

组织战略与组织能力的关联

战略解码对组织执行的影响

组织执行力对组织战略的制约性

案例分析:某企业科学合理的战略目标为何夭折

组织执行力的影响因素

执行力的本质

员工(执行者)的十大委屈

管理者的八大困惑

影响员工执行力的两大因素

组织执行力打造的三个侧重:

高层管理者侧重于理念和意识打造的

中层管理者侧重于方法和技巧研究

基层执行者侧重于习惯养成。

案例:组织中的滑铁卢与马蹄铁效应

打造高效执行组织的六大攻略

选对人(人对了,事儿才有可能对)

打造高能互补的团队三个要点

要找到组织中的三高人才

高效执行者的4A模型

团队矩阵与情境化管理的四个要点

知人善任

信任与授权

调整心态,激发斗志

提升角色认同感

做对事(执行不是说了就做,而是先找对方向)

《孙子兵法》之“上下同欲”

战略指引与目标导向的价值

如何保证下属做对事

目标落地执行的逻辑

布置工作五步法

年初务必做好目标的宣贯与分解

如何制定有驱动力的目标

用阶梯法分解目标,实现上下同欲

案例讨论:哪位经理的做法是正确的

课堂练习:工作目标分解法(指标三量管理)

用对方法(好方法才能换来高效能)

管理者要当好教练员的角色

管理者常犯的四种教练错误

教练员工的三个要点

技能指导四步法

让下属学会时间管理(日工作三分法)

激活意愿,赋予使命

教练员工的GROW模型

不要替下属背猴子

启发责任的六问法

完善机制(大棒加胡萝卜仍然有效)

监督检查机制

监督检查以完善的计划为基础

监督检查以完善的制度为支撑

监督检查的3+3原则

考核评价机制

考核中直线经与人力资源部的职责分工

绩效考核评价的常见问题与解决方法

绩效面谈的六个步骤与话术技巧

激励反馈机制

工作反馈的价值

激励的四项原则与方法

沟通协作机制

沟通提升工作协同性

沟通提升员工参与感和动力

布置工作需要双向沟通

故事案例:六只猴子的故事

案例分享:GE “六西格玛”质量管理体系

梳理系统(警惕执行中的组织障碍)

权责系统管理

组织中的授权技巧

授权与反授权

流程系统管理

流程管理中的崔西定律

由个性化到标准化到模板化

信息与资源共享系统

打破组织中的本位主义

打造高效的信息共享平台

案例分享:优秀企业的权责流程体系

塑造文化(让执行价值观溶入骨髓)

行业赶超文化

找到行业标杆的效能标准

给员工一把自我衡量的尺子

团队榜样文化

**要做好员工的镜子

在员工中树立榜样

业务创新文化

找到可创新的业务空间

给下属容错空间,呵护积极性

结果导向文化

结果评价员工价值的**标准

促进成果的七大行协

克服拖延文化

拖延症的三大病因

克服拖延的三个理念与五项指令



第三部分:团队赋能与领导力提升(管理团队)

赋能团队的三个认知、两大基石、一个核心

认知一: 管理团队更需要领导力

管理与领导的区别

强将手下多弱兵(成就自己还是打造团队)

做乘法**还是除法**

领导力的五个层次

认知二:21世纪最贵是“会培养人才的人才”

中层管理者的两个使命

培养人才实现三赢

培训人才的四个原则

认知三:员工皆有天赋

什么是人才(如果你对下属不满意,需要做两件事)

如何找到员工的天赋

工具分享:员工盘点九宫格

赋能团队的两大基石:

基石一:员工对**的信任

基石二:**对员工的尊重(什么样的领导才敢骂员工)

工具分享:打破信任的暗箱

团队赋能要始终以提升绩效为核心

能力和意愿对绩效的影响作用

解锁潜能的核心是抗干扰

提升领导力的五种艺术

“引”的艺术——给方向

人人都需要目标导向

指导下属进行职业规划的“七步三定”法则

影响团队目标达成的六大因素及破解方法

工具分享:OKR工作法

“教”的艺术——给方法

影响团队绩效的两大因素

培养人才不等于技能培训

教练员工的四大障碍

指导员工成长的三个要点

工具分享:教练员工的GROW模型

“放”的艺术——给空间

是什么扼杀了员工的创造力

释放空间就是挖掘潜力

科学授权的三步曲

“夸”的艺术——给反馈

团队成员的三个驱动力

激励与反馈的方法

特殊时期激励员工的两个原则

工具分享:一分钟称赞法

“爱”的艺术——给关怀

**要学会做员工的家长

提升凝聚力的四个方法

利用疫情营造企业文化

案例:员工关怀的“一二三四”

课程总结

定制企业培训方案

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