苏州企业中层管理培训内容

“管理”既指代一项职能，也指代履行这项职能的人；既指代一个社会职位及其职权，也指代一个学科和一个研究领域。然而对于公司而言，我们常指一项职能。彼得•德鲁克所著《管理》：“管理和管理者是所有机构的特殊需要，是所有机构的特殊器官。它们使得机构成为一个整体并且正常运转。离开了管理者，就没有哪个机构能够正常运转。”德鲁克定义管理者就是所有对做出贡献负有主管责任的人。管理的最终检验标准是绩效。

西汉淮南王刘安《淮南子·兵略训》曰：“夫论除谨……凡此五官之于将也，犹身之有股肱手足也，必择其人，技能其才，使官胜其任，人能其事。”指重要岗位的管理者一定要挑选恰当的人来担任，其能够胜任其职，做好职责内的工作。

据美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者这个群体。因为中层管理是高层管理层与基层管理者及基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。

无论是西方管理科学还是东方哲学，都认为管理对于组织运营来讲非常重要，管理者不仅是团队绩效的关键负责人，还是组织发展的关键人群，不仅跟带领员工一起工作，还要管理团队成员，达成团队工作目标和解决工作当中的问题。因此管理者的管理水平影响工作成效和效率，同时也影响着团队稳定和工作氛围。

本课程以管理大师明次伯格“管理模型”、徐淑英教授“管理有效性”及埃德加•沙因《组织文化与领导力（第四版）》理论为基础，分别从个人、利益相关方管理和营造团队文化三个层面分别研讨作为一个管理如何觉知“时”、“中”、“位”“定”，扮演好一个管理者角色。

第 一 单元：觉知个人管理角色 —— 准确定位管理角色

章节导入：小组讨论：

1、撰写中层管理任务有哪些？

1．讲授：管理职责/工作任务全景图；

2．讲授：分析利益相关者

3．讲授：管理对象矩阵；

第 一 节 “管理模型”理论基础

1．讲授：管理大师明茨伯格“管理模型”

2．讲授：构思工作模型和安排工作时间

2.1视频：某业务品牌价值定义；

2.2讲授：构思工作框架；

2.3练习：构思所负责部门/团队工作框架

3．讲授：信息平台

3.1讨论：

（1）为什么信息沟通这么重要？

（2）为什么要与外部沟通？

（3）为什么要控制？

3.2讲授：基于信息平台的管理行为

4．讲授：人员平台

4.1讨论：

（1）培养和激励个人是解决什么问题？

（2）如何管理老油条？

（3）建设和维护团队是为了什么？

（4）建设和加强团队文化是为了什么？

（5）我们没有直接下属，那么人员平台领导谁？

4.2讲授：基于人员平台的管理行为；

5．讲授：行动平台

5.1讨论：

（1）管理者在行动平台所做的事情与员工是一样的吗？

（2）行动平台、人员平台和信息平台如何平衡？

（3）管理者如何管理创新？

（4）管理者为何要与外部沟通交易？

5.2讲授：基于行动平台的管理行为；

第二节 应用“管理模型”理论

1．觉知力训练：“时”、“中”、“位”“定”

（1）觉知“时”、“中”、“位”“定”

（2）讲授：动态管理角色

2．讨论：

（1）应用“管理模型”自我分析管理者的角色；

（2）应用“管理模型”解释管理者为什么要走动式管理？

（3）应用“管理模型”解释只在信息平台进行管理的不良后果；

（4）应用“管理模型”解释授权和行动平台的区别；

3．案例讨论：管理者“空降”为部门负责人后如何开展管理工作？

4．小组讨论：应用“管理模型”自我分析管理者的角色

第二单元

觉知他人期望 —— 管理利益相关方期望

章节导入：小组讨论：

1、我们工作当中有哪些利益相关者？

2、关键利益相关者的期望是什么？

1．讲授：关键利益相关者的期望

（1）新进员工在没有上级的指导的成长轨迹；

（2）员工期望管理 —— 心理契约；

（3）上级期望管理；

（4）业务相关部门期望管理；

（5）职能部门期望管理；

（6）客户（内部客户）期望管理。

2．讲授：管理者的目的和价值；

（1）完成团队任务目标；

（2）提高团队效率；

（3）不断创新；

（4）不断培养下属

3．讲授：管理有效性（名誉绩效）；

4．讲授：觉知力训练：“时”、“中”、“位”“定”

（1）觉知“时”、“中”、“位”“定”；

（2）自我调节系统 —— 管理利益相关者期望；

5．示例：管理利益相关者期望案例

（1）新进员工管理；

（2）员工期望管理；

（3）上级期望管理；

（4）业务相关部门期望管理；

（5）职能部门期望管理；

（6）客户（内部客户）期望管理。

6．小组讨论：应用“管理有效性”自我分析利益相关者管理。

第三单元

觉知管理假设和管理风格 —— 营造良好团队文化

章节导入：小组讨论：

（1）为什么会出现一抓就死、一放就乱的现象？

（2）为何与一些同事沟通“鸡同鸭讲”？

（3）下属如果不听指令时就感到很“恼火”，并且情绪波动，这是由什么引发的？

（4）有的管理者认为读管理书籍没有什么用？又有人认为给员工“画饼”画好了就能管理好？还有人认为一定精确到数据管理，一切都是数据。这种认知属于什么风格？

1．讲授：企业文化解读；

（1）讨论：《西游记》中孙悟空三打白骨精，唐僧为何要赶走孙悟空？

（2）企业文化（价值观）解读；

（3）企业文化的形成；

2．测评：管理风格；

3．讲授：基于艺术、技术、科学分类的管理风格

4．讨论：个人风格与企业文化

（1）新任管理者对管理文化的影响；

（2）新任管理者如何融入团队？

5．讲授：觉知力训练：“时”、“中”、“位”“定”

（1）觉知“时”、“中”、“位”“定”；

（2）评估个人管理风格、员工和其他利益相关者风格；

（3）评估企业文化和团队亚文化；

6．文化变革管理的一个概念模型：勒温变革三阶段

（1）阶段1 解冻：激发变革动机；

（2）阶段2 学习新概念、原有概念的新含义以及新的判断标准；

（3）阶段3 内化新概念、新含义和新标准。

7．分享团队文化建设案例：

（1）建立和强化“取法乎上”价值观案例；

（2）新进员工融入部门/团队文化案例；

（3）营造良好的质量文化和学习文化案例；

8．研讨：如何在部门/团队中培育团队文化？

第四单元

课程总结

1、 管理心法修炼；

2、课程总结