高管决策能力培训
来源:教育联展网 编辑:李振 发布时间:2023-05-12
战略决定成败,思路决定出路。决策力是管理者的重要能力,也是考验领导力的关键所在。遗憾的是,不少管理者并没有掌握决策的思维和工具,致使决策错误。此类案例比比皆是——有的是战略决策错误,有的日常工作的抉择错误。因此,如何做有效决策,是管理者的必修课程。本课程除了训练学员如何做有效决策,同时强烈“警示”学员不能做太多的决策,只做少量的重要决策。
战略决定成败,思路决定出路。决策力是管理者的重要能力,也是考验领导力的关键所在。遗憾的是,不少管理者并没有掌握决策的思维和工具,致使决策错误。此类案例比比皆是——有的是战略决策错误,有的日常工作的抉择错误。因此,如何做有效决策,是管理者的必修课程。本课程除了训练学员如何做有效决策,同时强烈“警示”学员不能做太多的决策,只做少量的重要决策。
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第 1 章 突破认知:关键决策的影响
1. 案例分析决策错误所带来的警示;
2. 回顾自己过去的决策:**重要的决策是什么?带来了什么影响;
3. 决策与博弈论:田忌赛马-你若是齐王会怎么办?
4. 决策与组织关系:组织里应由谁来做决策?决策需寻求意见的一致?
5. 西蒙决策模型:情报、设计、选择和评价;
6. 有效决策的标准、类型和原则。
第2章 决策陷阱:聪明人常作错误的决策
1. 情绪影响:情绪与决策如影随形,没有所谓的理性决策;
2. 过度自信:过于相信自己的专业,越专业越可能决策错误;
3. 我侧偏见:思维狭隘,存在个人偏见;
4. 重点偏差:小事花时间太多,对重要决策反而仓促决定;
5. 决策疲劳:做大量非重要的决策,导致没有做重要决策;
6. 承诺升级:受沉没成本的影响,反而追加投资;
7. 二元思维:思维单一,类似非黑即白、非此及彼;
8. 决策纠结:为寻找**的麦穗,导致什么都没做;
9. 布利丹效应:对类似方案犹豫不决、难作决定。
第3章 正确决策:深度思考与决策工具
1. 如何深度思考:
●举一反三法——如何找到事物的骨架和外衣?
●第二答案法——别被大脑的**反应迷惑;
●第三选择法——突破二元思维的困境,走进新天地;
2. 如何拓展思维:
●二维四象限——太极生两仪,两仪生四象;
●思维导图——让思维插上会飞翔的翅膀;
●SWOT法——利用优势劣势与机会威胁寻找不同的策略;
3. 如何群策群力:
●头脑风暴法——让数量带动质量,用点子激发点子;
●德尔菲法——如何用人脑云计算做决策?
4. 如何运用工具:
●决策树:预测未来结果收益,寻找**方案;
●KT法:状况分析、问题分析、决策分析和潜在问题分析;
5. 基于数据的决策;
●对显性数据的统计;
●对隐性数据的调查;
●对全体数据的分析。
6. IBM的*决策五步法。
第4章 决策流程:关键决策的六步法:
1. **步:确认目标:
●决策期望:问自己想要得到什么样的结果以及原因;
●问题定义:究竟要解决什么样的问题;
●OKR目标关键结果:围绕上级的目标,确认自己的要达成的成果。
2. 第二步:收集信息:
●先收集事实还是先聆听见解?
●需要收集哪些信息?从哪些渠道获得?
3. 第三步:决策分析:
●摩斯科定理:抓住核心问题
●问五个为什么;
●外部环境决策工具:PEST;
●微观环境决策工具:五力模型;
●业务投资组合决策工具:波士顿矩阵。
4. 第四步:决策制定:
●平衡计分卡:要下蛋的鹅,还是吃肉的鹅;
●持续发展:吃在碗里的,看着锅里,想在田里;
●头脑风暴:创意思维与优化决策;
●德尔菲法:人脑云计算,准确预测。
5. 第五步:决策评估:
●利弊评估:方案的优缺点对于实现结果有多重要?
●风险评估:有利或不利的影响发生的概率有多大?
●反面意见的运用:这个方案会给预期结果带来什么坏的影响?
●工具:罗伯特议事规则。
6. 第六步:决策落实:
●决策宣贯:结果定义、公司宣导、部门解读;
●责任落实:一对一制、僵化制、承诺制;
●跟踪核查:两会制、三对照、五定原则;
●结果考评:即时反馈、360度评价、绩效面谈。
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