企业中层管理干部培训

信息和通信技术的快速发展，加速了经济全球化的趋势。市场竞争日益激烈、商业变化日趋频繁。

企业在巨变的浪潮中举步维艰，蹒跚前行；企业经营如履薄冰，危机四伏……不确定是**的确定，没有人能阻止变化；唯有自身强大才能应对、甚至引领变化，作为组织管理中的中坚力量——管理者，在新时代、新时期的突围中，要担当重任……

但遗憾的是，我们多数的管理者，虽然身在管理岗位，却难以胜任管理重任，观念落后、思维固化、认知狭隘、缺少章法，部门业绩长期低下，没有起色，业务模式脱离实际，不懂创新队伍士气一盘散沙，缺乏凝聚，人员管理不懂人性，不得人心；机制标准流于形式，贯彻不力；工作事务没有体系，顾此失彼；试问，这样的人员如何胜任管理重任，请问，这样的组织如何走出时代困局?

本课程帮助管理者不断夯实组织管理，提升管理实力，从而全面提升团队绩效。

第 一 篇:基石——组织及自我管理

第 一 讲:站在组织理解管理

一、管理的目的——达成组织的目的、目标

案例:阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意”

案例:阿里的经济性——基于四大难题,提供产品和服务,为客户创造价值:

二、管理与人力资源:认识人的三个层面

**层面:道具的、被动的

第二层面:态度的、动机的

第三层面:合理的、认知的

三、管理的三大特征

1. 有效果(正、快、安、乐)

2. 经济的(消除失衡、浪费、不合理)

3. 有效率的(有效果/经济的)

第二讲:角色认知——正确站位担责

一、管理者的立场与职责

1. 对上:代表部属辅助上级

2. 对下:代表组织管理资源(人等组织资源)

3. 客户:代表组织彰显影响(供应商、客户、同行)

4. 同级:代表所属部门立场,从组织整体进行担当和协同

5. 目标连锁:实现纵横事务联通,指向组织目的、目标实现

6. 管理者的不当角色及观念

1)面对部属:妄自尊大的“土皇帝”

2)面对上级:过于“民主”的“民意代表”

3)面对外部:成为没有身份的“自然人”

4)面对同级:独霸一方的“诸侯王”

二、管理者必备的6大技能

案例:泰勒与老妇人

1. 达成的意愿:承诺目标、路径、合作

2. 打破现状:以变应变、以变提效、以变促动

3. 效益意识:投入不变,扩大产出;产出不变,控制投入、同时控制投入扩大产出

4. 科学方法:明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认

5. 健全判断:感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观

6. 有意识管理:有意识的推动以上5中意识施行管理

第三讲:组织管理——高效的组织运作

一、何谓组织——组织=【人的组合】+【业务的组合】

二、组织运作四原则

原则一:职务的确定——命令系统的统一

案例:对张企划主管的指示

原则二:职务意识的形成——控制的幅度

案例:劳务课的现状

原则三:职务认知的整合——主办人意识的形成

案例:新任务

原则四:授权——自主性与创造性的发挥

案例:洪主管的不满

第二篇:效能——工作提升篇

第 一 讲:计划——以确定应对不确定

1. 计划制定中存在的问题

2. 计划需制定的5大步骤

工具:特性要因图、计划制定表

案例:新产品的生产

1)明确目的

2)掌握事实

3)根据事实做出判断

4)制定计划

5)决定计划

工具:特性要因图(4M1E)\SMART法则\5W2H计划制定法

第二讲:控制与分配——实事求是,以终为始

1. 工作分配——适才适所、适才适用

案例:谁能胜任CEO的司机

2. 命令传达——传达信息、传递信心

3. 情景命令——减少权利、增加责任

案例:C罗与队友

4. 控制的四大步骤

步骤一:明确目的、建立基准

步骤二:掌握事实、观察测试

步骤三:对比基准、分析差异

步骤四:解决问题、修正优化

5. 良好控制的三技巧

案例:杀不死的蚊子

6. 自主控制—目标共有、现状共有

第三讲:协调——灵活整合,寻求一致

一、协调的目的/效果

目的:向量合一、方向一致、目标趋同

效果:减少重复与浪费,消除矛盾与隔阂,增加共识与互信

二、协调的形式和手段

1. 重要的事情:当面协调(重视)

2. 复杂的事项:书面协调(周全)

3. 常规的事项:电话协调(效率)

三、协调的方法:目的—对象—内容—途径

案例:设备科与生产科纠纷的处理

四、协调的两大类型——对话式、整合式

案例:采购与业务的纠纷

第四讲:沟通——信任建立的桥梁

一、沟通的种类——商务沟通、职场沟通

二、心沟通的三大方面

1. 接受对方的意图和状况(没有对错)

2. 理解对方的情绪和感受(没有好坏)

3. 接纳对方的认知和看法(没有高低)

案例:李主管的项目总结报告

三、沟通的类型及优劣比较

1. 面对面沟通

2. 书面沟通

3. 电子信息设备沟通

第三篇:问题意识及改善

**讲:以创新为终,升级问题

一. 创新思考过程:准备→孵化→启发→验证

二 创意开发会议

工具:脑力激荡法;

案例:供电线路被大雪压垮问题处理

三.创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法

视频:消防宣传的创意思考

四. 部属创新的壁垒:组织文化、个人认知、心理

五. 激发部属的创意

情景对话:打击部属创意的话/激发部属创意的话

第二讲  问题分析与解决

一、挖掘关键问题

1. 问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类

案例:扁鹊见魏文王

2. 管理者提不出问题的4种原因

1)立场不明,站位不准

2)标准缺失,标准过低

3)安于现状,思维固化

4)搪塞责任,不愿面对

3. 部属问题意识欠缺原因及管理者的影响

4. 部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法

三、分析,解决关键问题

1. 问题分析4个层面

层面一:组织综合问题分析

工具:组织功能图(检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏)

案例:走不出困境的企业学院

层面二:业务流程问题分析

案例:海底捞如何提高翻台率

层面三:岗位瓶颈问题分析

层面四:人员异常问题分析

案例:老田与马课长/老田与吕课长

2. 问题解决的五大法

案例:杰佛逊大厦的墙面保护(结合科学流程与方法分析)

1)明确目的——模糊状况清晰化,笼统问题明确化

2)掌握事实——聚焦相关查事实,主观客观要分离

工具:特性要因图(4M1E)

案例:森林火灾成因分析

3)根据事实思考——透过现象看本质,**数据明因果

工具:why—why法

案例:设备漏油问题处理

工具:对比法

4)找出对策——整合方针向上看,科学决策要周全

工具:结构化决策分析

5)实施——问题机会全考量,制定对策促执行

工具:结构化计划制定

6)确认——确认目的达成度,强化回路要闭环

第三讲、工作方法的改善

案例:厨房出品速度提升

1. 选择改善的工作——确定改善的必要点

2. 掌握事实——分析现在的作业方法

3. 根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法

4. 确定改善案——制定实施方案

5. 改善案的推行——消除改善的障碍

6. 什么是真正的改善——充分发挥人的创造性

第四篇:部属及团队管理

**讲:理解——正视员工的行为

一、对待员工的不当观念

1. 专业技术决定一切(专家思维、技术思维)

2. “我了解人,我就是人”(经验化管理)

3. 被部属的日常表相麻痹(盲目自信管理)

二、对待员工的不当方法

1. 不分对象,千篇一律

2. 不知人格,不顾尊严

案例:谭主管的不解和困惑

三、掌握员工行动背后的原因

案例:老田和马科长

1. 行为原理(模式)

1)刺激→需求→目标→行动→结果

2)刺激→态度→行动

2. 需求与刺激:需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段

案例:日本福知山线事件

案例:研发主管的困惑与孙师傅的不配合

案例:微信圈里需求不满的人们

四、员工需求不满的表现

案例:狐狸与葡萄

1. 需求不满的五大行为

2. 需求不满者的四大指导

案例:打字员烦恼

案例:魏科长的不满

五、掌握员工的需求4种方法(正向引导行为)

1. 观察日常——从细节出发

2. 沟通对话——从言语感受

3. 分析文书——从信息察觉

4. 访谈朋友——从情感发现

第二讲:正确态度——激发干劲活力

一、何谓态度:看法、情感、倾向

二、态度的两大类型

1. 身体的态度—内在意识(价值、观念)

2. 精神的态度—外在意识(自然形成的精神态度)

三、态度的四大特点

1. 决定接受刺激的方法(反应)

2. 一旦形成,就不容易改变

3. 带有感情成分

4. 客观观察自己的态度

案例:新进经理的傲慢/无法激励的老油条

四、管理者态度觉察:认识自己

案例:扔厂牌事件背后的思考

五、管理者正确的态度

六、部属培育核心技巧

案例:啐啄同时

1. 培育部属的效果(过程、结果)

2. 培育对象的能力:知识+技能+态度+行为习惯

3. 培育对象的十一步法:明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境

工具:资格要件表\职场内育成预定表\个别培育计划表

第三讲:领导力的发挥——实现良好的管理

1. 领导力:达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程

2. 领导力的本质:获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力

3. 领导者必备的四大技能

1)拥有旺盛的问题意识,持续推进组织变革和解决问题

2)有意识推动管理的流程,确保组织目的目标达成

4)站在组织层面,基于组织发展培育人才,并启发良好的工作态度、行为

5)建立信赖关系,提高个人的工作意愿,确保命令的贯彻执行

4. 管理者与领导者的异同

测试:领导力类型

5. 领导力

1)领导力的两个维度:指示型行为,支持型行为

2)领导力的四种类型:指令型、整合型、参与型、委任型

3)部属准备度:起步期、成长期、动荡期、成熟期

4)团队成熟度:成立期、磨合期、冲突期、高产期

6. 组织活性化与领导力——组织活性化的促进、组织活性化的阻碍