公司中基层管理培训计划

本课程是一门专门针对中基层管理者的领导力课程。在传统认知中，通常认为只有高层需要具备领导力，而中层需要具备的是管理力、基层需要具备的是执行力，但在管理实践中我们发现无论高层、中层或基层管理者，其实都要同时具备领导者角色、管理者角色和执行者角色，其差别只是比重各有不同。也就是说中基层管理者同样需要领导力，而领导力水平恰恰是影响中基层管理者业绩水平和未来发展潜力的一个重要要素。

引题：你在领导、管理还是执行？

为什么需要领导力？

●领导力是跨学科的心智模式

●领导力帮你承担更大的责任

●领导力帮你解决人生的难题

什么是领导力？

●权力与领导力的关系与区别是什么？

●职位与领导力的关系与区别是什么？

●魅力与领导力的关系与区别是什么？

●领袖与领导的关系与区别是什么？

●管理与领导的关系与区别是什么？

思考：“领导力”是一个“名词”、“形容词”还是“动词”？

怎么修炼领导力？

●言为心声：用口诀修炼领导力

●领导力的八项修炼与口诀

修炼一 / 承担责任 / 修炼口诀：“我来！”

修炼二 / 解决难题 / 修炼口诀：“我不知道。”

修炼三 / 联系群众 / 修炼口诀：“你觉得呢？”

修炼四 / 讲好故事 / 修炼口诀：“我讲个故事……”

修炼五 / 当好老师 / 修炼口诀：“我教你……”

修炼六 / 面对失败 / 修炼口诀：“失败了？没关系。”

修炼七 / 时刻反思 / 修炼口诀：“我要改变什么？”

修炼八 / 深入思考 / 修炼口诀：“为什么？”

**部分：领导力的本质——承担责任

领导力是责任

修炼口诀：“我来！”

案例：南多展现出的领导力

●面对上级时，要“让我来！”

案例：毛泽东在遵义会议上挺身而出

●面对下级时，要“跟我来！”

案例：贝索斯圣诞节时在库房分拣货物

 

第二部分：领导力的核心——解决难题

领导力是动员群众、解决难题

案例：希特勒有领导力么？

修炼口诀：“我不知道。”

●面对技术性问题，不要不懂装懂

案例：习仲勋主持立法工作

●面对挑战性难题，不要手里拿着锤子就认为难题都是钉子

案例：新东方如何面对未来二十年的发展

●发现更好的答案

●让团队成员自己“组装”答案

思考：说“我不知道”有哪些注意事项？

第三部分：领导力的关系——联系群众

领导力是领导者与追随者的关系：

●领导力的研究发展

特质学派

行为学派

关系学派

案例：毛泽东是如何建立领导力关系的

●领导力关系的两种类型

交易型关系

变革型关系

如何区分追随者的关系

●“能力-态度”模型的误区

●追随者四象限模型

●培养“唱反调”的人

案例：索尼CEO大贺典雄与爱唱反调的出井伸之

追随力的三个要点

●委婉地“唱反调”

避免公开唱反调

为难式唱反调

借力唱反调

●积极地“唱反调”

反调中要有建设性内容

要在决策前唱反调

在参与的前提下唱反调

●向上建立关系

修炼口诀：“你觉得呢？”

●领导者**重要的能力是提问

案例：如果你是一个公司的销售主管，你发现一个产品销售不好，你会做什么？

为了解决难题，你需要提问

为了动员群众，你需要提问

●“谦虚的提问”的标准

思想上有启发

情感上有激励

关系上有促动

行动上有推动

思考：下属来请示工作，你说：“你觉得呢？”下属说：“我就是不知道才来问你的啊？”这个谈话怎么继续？

第四部分：领导力的沟通——讲好故事

领导者要会讲故事

●为什么领导者要讲故事

理智往往战胜不了情感

案例：海特是怎么变成素食主义者的

●打动情感的两大要素

越形象的事物越越打动我们的情感

距离越近的事物越打动我们的情感

●“动物寓言”不是好的领导力故事

案例：“鹰的重生”是不是一个好的领导力故事？

●故事中要有一面镜子

领导力故事的三个种类

●“我是谁”的故事

●“我们是谁”的故事

●“我们向何处去”的故事

案例：星巴克创始人舒尔茨的故事

修炼口诀：“我讲个故事……”

体验→感受→改变

●用道具讲故事

案例：踩过地雷的皮靴

●用仪式讲故事

●用行动讲故事

案例：张瑞敏砸冰箱

第五部分：领导者的角色——当好老师

思考：如果组织比喻为一艘船，领导者的角色是什么？

领导者的主要角色是老师

优秀老师的三个动作：设计、教导、服务

传统教育模式对影响力的负面影响

●只鼓励个人成功

案例：不教下属的经理人

●给答案而不是提问题

案例：做啥都要模板的小张

●补人之短而不是用人之长

案例：偏科的销售主管应该怎么提升？

如何做到用人之长

●排除两个思想误区

误区1：认为一个人可以全面发展

误区2：在薄弱的地方可以取得更大的进步

●两个操作原则

容人之短

案例：林肯总统与格兰特将军

识人之异

修炼口诀：“我教你。”

案例：从**到**差的孙振耀

●层次一：管教——“照我说的做”

●层次二：说教——“我说给你听”

●层次三：身教——“我做给你看”

●层次四：请教——“你说怎么做”

●层次五：传教——“你为什么做”

第六部分：领导者的人格——面对失败

领导者要勇于面对失败

●失败是伟大与平庸的分水岭

案例：德鲁克、任正非、乔丹怎么看待失败

●面对失败的三大障碍

心理障碍：我们不愿意学习失败

社会障碍：社会不鼓励从失败中学习

能力障碍：我们不知道怎么从失败中学习

领导者要打造从失败中学习的组织

案例：稻盛和夫为什么不惩罚失败

●及早发现失败

案例：阿里巴巴2011年爆发诚信危机

●鼓励报告失败

案例：为失败颁奖

●深入分析失败

案例：刨根问底的大野耐一

●主动实验失败

案例：美洲银行尝试创新服务

修炼口诀：“失败了？没关系。”

●分析失败的类别

无视规章

粗心大意

能力不足

流程缺陷

已知风险

未知风险

探索创新

●重新定义失败

善意的提醒

成功的过程

有益的发现

学习的机会

第七部分：领导者的学习——时刻反思

领导者要时刻反思

●反思的本质是对思之再思

思考：“吾日三省吾身”不是反思？

●反思的四大要素

抽身而出

放下情感

转换角度

指导实践

领导者要带领组织反思

●事前反思的两种形式

情景规划

预演失败

案例：某企业用预演失败的方式讨论决策方案

●事后反思的五个步骤

●改变行动

●改变方案

●改变心智

第八部分：领导者的心智——深入思考

领导者必备的三种深入思考工具

●决策思考及其两个要点

案例：一个员工迟到了，你该怎么解决？

领导者做决策而不是做决定

领导者要升级分析层次

案例：万豪酒店CEO小马里奥特处理服务员评分低的问题

●系统思考及其三个要点

案例：关于三个石匠的不同解读

整体大于部分之和

要在整体中理解部分

对部分的**化对整体不一定有利

思考：华为上万言书的新员工和第三个石匠到底像不像？

●整合思考及其需要的两个观点转变

案例：宝洁和星巴克的整合思考的体现

转变对冲突的观念

转变对资源的观念

修炼口诀：“为什么？”

●问“为什么？”找到问题的根本原因

●问“为什么？”找到系统的目标

●问“为什么不？”，为什么不能同时做到