为什么要做流程优化培训

微利时期的典型特征就是同质化，同样的产品，同样的服务，同样组织结构，同样的对市场反应迟钝，同样的运作效率低下，同样的内部管理问题，本课程通 过对几十家家企业的流程管理项目的实战推进，总结出流程管理在提升内部运作效率，提高团队合作力，增加市场敏感度方面的巨大作用，帮助企业增强活力，塑造核心竞争力。

前言：为什么要实行流程管理

买方市场全面出现客户就是上帝

抓住客户需求就是抓住了客户的命脉

企业为什么对市场和客户的变化毫无反应

组织运作效率低下，单位产出比降低

第 一 章：流程管理核心理念

1、管控模式与结构

组织管控模式定义

组织管控模式核心要素

组织管控模式介绍

2、价值流

什么是价值流

价值流与权责体系的关系

3、流程管理

什么是流程

流程的基本要素包括哪些

流程管理的核心思维是什么

流程管理在企业管理中的涵盖范围

企业不同时期流程管理呈现的特点

企业必须平衡业务与管理、效率与机制

第二章：流程管理的实施基础

1、结构基本合理

价值流不能断

功能单元归集要清晰

2、权责体系基本健全

目标体系分解基本顺畅

权责利基本一致

3、业务运行基本稳定

业务过程趋于稳定

业务可控性强

4、人力资源发展基本完善

人员建制齐备

人岗匹配度高

执行力强

第三章：流程管理的实施流程

1、流程管理推行的步骤

管控模式选择与调整

纵横价值流梳理

流程设计与优化

流程体系运行

流程运行效益评估

流程优化与再造

流程形式到意识的提升

2、戴明环与流程管理的融合

什么是戴明环

戴明环在流程管理中的应用

第四章：管控模式选择与调整

1、管控模式如何调整

市场利基与客户选择

客户需求与价值挖掘

提升客户黏度

2、如何实现组织结构扁平化

什么是组织结构扁平化

组织结构扁平化带来的影响

三级管理梯队建设

以技术带动管理

管理者接地气一切可为

扁平化需循序渐进

第五章：流程设计与优化

1、如何进行纵横价值流分析

纵横价值流梳理与功能单元归集

专业化分工与权责体系分配

价值衡量的标准与主体

价值流转过程中的连坐思想

案例分析：安全生产谁负责

2、如何进行流程设计

流程设计的核心思维

企业流程价值网络的结构

流程的节点价值描述

流程的分类分级

流程的执行深度

流程设计的核心原则

流程设计的高级原则

3、流程图设计与工具使用

流程图的逻辑结构与管理职能的融合

流程图绘制中的协作关系

流程步骤必须是独立的工作单元

如何绘制流程图

流程绘制的注意事项

实战练习

流程设计工具—VISI的使用

4、流程说明的编写要点

流程涉及到的表单工具分类

流程标准与相关制度的结合

流程活动与作业标准的结合

5、流程价值指标的设计

客户价值的衡量标准

客户价值的逆向传导

确定创造价值的关键业务节点

价值指标的分级分类

练习：车间主任考核项提取

第六章：流程方案的执行和落地

1、流程推行的步骤和方法

流程管理启动预热

目标分解与职责分工

制定流程管理推行计划及步骤

流程管理推行注意事项

流程数据的搜集和整理

2、基于流程的执行力建设

三张报表：工作计划表、绩效考核表、工作记录表

严格监督下属按照规范执行

对于目标值付出不亚于任何人的努力

提高下属执行力

预防大于整改

案例分析：计划有变是否降低目标值

3、流程推行中管理者的职能

管理者的价值职能转型

经理人如何看待“增加了”的管理工作

绩效管理中多用领导力

领导力的五项提升

案例分析：如何看待签字问题

第七章：面向流程的绩效评估

1、流程绩效评估的定位

流程绩效评估的目的

流程绩效评估的重点

成果类指标与过程类指标的平衡

2、流程绩效指标的逻辑选择与绩效合约设计

什么是绩效合约

绩效合约的责任、周期及权重

绩效合约体系示例

练习：仓储部绩效合约设计

3、如何进行流程绩效评估

价值指标责任落实到个人

流程运行过程中价值绩效指标数据的记录

分析评估绩效数据

重新确定流程指标

第八章：流程优化与再造

1、业务流程的分析与诊断

流程的客户需求分析

流程的资源消耗成本分析

流程的瓶颈分析

流程的内部控制分析

流程的稳定性分析

2、流程优化与再造的方法与工具

流程优化的原则

流程优化的方法与步骤

跨部门的流程优化

流程优化ESIA方法

第九章：流程形式到流程意识的提升

1、流程管理推行中的关键

一把手工程，全员协作

思维方式转变

由浅到深的推进过程

一丝不苟的执行过程

循序渐进的优化过程

2、从流程形式到流程意识的提升

流程型组织的建立

使用共同的流程语言

改变员工的协作思维和方式