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研发管理项目课程

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2022-11-03

导语概要

对很多企业的产品研发团队来说,在过去销售时代、营销时代、生产时代的研发管理技能已经难以跟上时代的脚步。在当下的产品时代、市场时、消费者时代很多研发团队经历着各种不同的痛

项发项目管理培训咨询

对很多企业的产品研发团队来说,在过去销售时代、营销时代、生产时代的研发管理技能已经难以跟上时代的脚步。在当下的产品时代、市场时、消费者时代很多研发团队经历着各种不同的痛:

周期之痛:产品研发周期长,不能按计划交付,错失市场良机

质量之痛:产品问题关闭不及时不彻底,质量问题多

成本之痛:产品成本高,资源利用率低,导致企业利润低

规范之痛:技术、管理没有积累,企业过程资产白白流失

组织之痛:培养、考评机制缺乏,人难召、人难育、人难留、没有梯队

协同之痛:职能化组织阻碍了跨部门的协作,项目经理有心无力

本课程从现代项目管理的5大过程组入手,从项目的启动到规划、执行、监控、收尾带领学员体验式学习,对每个过程组中所必须的技能**理论+案例+练习的方式让学员听得懂、学得会、用得上。

项发项目管理培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

研发总监、研发经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部等部门骨干员工。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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项发项目管理培训内容

第 一 讲:项目管理概述

一、项目与项目管理

1、项目与项目的特征

2、项目经理的角色与责任

1)代言企业利益

2)引领项目实施

3)协调各方期望

4)引导技术走向

3、项目管理的5大过程组:启动——规划——执行——监控——收尾

4、职能型、项目型、矩阵型组织架构

5、项目经理在不同组织架构中的角色与职能

练习:苦恼的项目经理

二、项目的三重制约

1、研发项目类型

1)全新类项目(从无到有)

2)增强类项目(做得更好)

3)维护类项目(正常运行)

2、不同项目类型的三重约束,四选三:

1)时间(time)   2)质量 (Quality)   3)成本 (Cost)   4)范围(Scope)

3、互联网时代的约束:更低的价格、更高的质量、更快的更新、更好的服务

讨论:质量**的项目一定是成功的项目吗?


第二讲:项目启动

一、准确定义项目

1、理解项目背景

2、识别项目范围

1)传统投资方确定项目范围

2)互联网时代顾客参与产品设计

3、确定项目目标

工具应用:用SMART原则识别项目目标

1)SMART原则和项目三重约束关系

2)互联网时代产品目标:专注、*、口碑、快

讨论:smart原则哪里用错了?

4、厘清项目资源

5、发布项目章程

二、组建项目团队

1、**步:规划项目活动

2、第二步:申请人力资源

3、第三步:组建项目团队

4、第四步:建立沟通渠道

5、第五步:召开项目启动会

1)会前沟通   2)会上宣告   3)会后跟踪

4)项目启动会内外有别,甲方、乙方分别召开

练习:如何召开一次甲方项目启动会

三、识别项目干系人

1、启动阶段快速识别项目干系人:专家判断法

2、持续识别干系人并形成干系人登记册

3、用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

4、根据权力、影响力、利益、期望矩阵确定干系人管理策略


第三讲:制定项目计划

一、项目实施的计划

1、立项阶段的项目范围分解:粗粒度Wbs,估算时间、资源投入

2、用WBS产生时间进度计划、资源计划

计划是项目经理的*产出。

练习:下个季度工作计划制定

3、三步制定计划:拆解——协调——统筹

4、完美计划不存在,存在的只是**选择

练习:下个季度工作计划修订

二、范围是项目管理的基础

1、项目管理的基础:范围管理。

练习:如何避免范围管理陷入失控状态

2、把项目范围分解为wbs

练习:简单wbs分解练习

3、分解WBS的维度:空间维度、时间维度、重要性维度

4、WBS的表示方法:树形结构、表格。

练习:分解本企业某项目的WBS

5、分解WBS的MECE原则,保证分清分尽

6、渐进明细的项目范围和不断调整的项目计划

三、项目进度规划

1、项目时间估算常用方法

1)速度**快:专家判断法

2)留有余量:自下而上法

3)相对准确;参数计算法

4)类比参考:历史资料法

2、估算项目时间常规流程:定义活动——活动排序——估算时间

3、定义里程碑,防止项目进度出现偏差

4、定义里程碑的节点选择:

1)检查点

2)决策点

3)重要活动

4)可交付成果

5)重大事件

4、里程碑帮助项目经理做取舍:舍弃次要元素保证里程碑实现

练习:混乱的项目时间计划

5、制定里程碑的4大原则

1)达成共识   2)责任明确   3)计划合理   4)清晰明白

练习:牵手女朋友的里程碑

6、项目进度计划常用工具

1)PERT法   2)CPM关键链法

练习:时间估算CPM

四、项目经理要有成本意识

1、项目经理要科学的估算成本,合理的控制成本

2、估算成本基本技巧

1)粗略的专家判断法

2)准确的工料清单法

3、成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵

4、研发项目中*的是人力成本。

练习:制定人力资源计划

五、提早干预项目风险

1、识别风险

1)风险的危害——风险不可管理?

2)风险概念

3)风险及其影响

4)风险管理步骤

5)风险识别

练习:识别公司年会风险

2、定性风险分析

1)风险评估

2)风险概率与影响评估

3、风险定量分析

1)风险影响级别判定

2)概率影响矩阵

3)制作项目风险分析表

练习:定性、定量分析公司年会风险

4、制定风险响应计划

1)项目风险应对计划样板

练习:公司年会活动风险计划

5、风险识别常见错误:

1)把问题、约束当做风险管理消耗额外资源

2)风险描述不清导致风险管理偏离


第四讲:项目执行与监控

一、项目质量提高依靠设计、过程管理

1、质量控制(QC)重点是事后检查,质量管理(QA)重点是事前预防

2、设置独立的QA部门,让QA的质量管理功能得以发挥

3、QA的汇报关系不能仅仅是项目经理,可以向更高层汇报

4、**需求评审会,防止发生质量问题增加项目成本

5、质量管理不是精益求精而是恰到好处

练习:糟糕的质量管理

6、质量管理工具PDCA

二、监控项目进度、成本

1、进度监控关键点

1)里程碑相关任务

2)高风险任务

2、加快项目进度常用方法

1)增加资源投入

2)串行任务并行处理

3、设置成本管理里程碑,避免成本无序管理

三、管理项目范围变更

1、识别项目蔓延和渐进明细

2、和客户一起成立变更控制委员会,对范围进行有效控制

3、变更管理流程

1)**步:提出变更

2)第二步:分析影响

3)第三步:评审变更

4)第四步:实施变更

4、第五步:范围变更必然引起进度、成本变更

练习:如何处理范围失控的项目

四、监控项目风险

1、反复进行风险识别,只到项目结束

2、风险跟踪矩阵每天都要跟踪并及时修改状态

3、风险管理必须职责到人

练习:风险矩阵跟踪、应对无法避免的风险

4、消极风险主动管理,让危险降到*

5、积极风险开拓发掘,争取利益*化

练习:识别风险应对措施

五、项目状态沟通

1、带着项目目标定期召开项目进展会,查看和目标的距离、偏差

1)项目进展会要及时,公开,恰到好处

2、实现项目计划控制的关键:数字化呈现项目状态

3、项目沟通会议5个要点

1)达成沟通共识

2)制定沟通计划和规则

3)相互尊重

4)主动倾听

5)共赢

4、给领导汇报用里程碑,让领导看到项目全局状态


第五讲:管理项目团队

1、互联网时代建立跨部门的项目团队

2、团队建设4阶段

1)形成期   2)磨合期   3)规范期   4)表现期

3、不同阶段项目经理领导风格:

1)指导式   2)教练式   3)参与式  4)授权式

4、构建高效团队4要素

1)目标一致   2)分工明确   3)沟通顺畅   4)互相依赖

案例练习:某公司项目团队建设改进

5、传统与现代对团队冲突的认知差异

1)冲突来源:管理不善 vs 原因多元

2)冲突态度:必须消除 vs 适度冲突

3)冲突认识:可以避免 vs 无法避免

6、消除、化解冲突的4种方法

1)达成共识,双赢合作

2)搁置争议,先满足共同利益

3)各让一步,互惠互利

4)一进一退,暂时满足一方利益

案例练习:项目团队中出现冲突,如何管理


第六讲:项目收尾

1、项目评估和验收

2、项目文件归档

3、总结项目经验、教训

4、从项目中寻找新的商机

5、形成可推广的经验进入公司知识库


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