线上华为IPD模式培训

研发质量管理不是质量部的管理，而是整个公司的质量管理，涉及到市场、研发、生产、采购、质量等多个专业领域人员的参与和贡献；产品的质量好与坏是与产品的需求密切相关的，离开了市场、客户需求来谈质量毫无意义；产品的质量高与低是与产品的开发过程密切相关的，过程的质量决定了最终产品的质量。为了帮助企业解决研发质量管理的问题，企赢培训平台特意为你推出了线上研发质量管理的培训课程。

针对解决企业如下产品开发业务痛点：

1、新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力

2、投资于不应投资的产品，浪费严重,缺乏前瞻性、有效的产品规划

3、产品投入市场时间（TimetoMarket）过长

4、产品开发质量时好时坏，没有保证

5.产品产品开发团队士气不高,职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作

6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

集成产品开发（IPD,IntegratedProductDevelopment）源于PACE（ProductandCycleExcellence，即产品周期优化法，系全球**的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升自身的创新能力。

在国内，华为公司从1998年随着IPD的推行，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD的精髓是什么？

第 一讲：定位——工作定位要记牢，承前启后忙搭桥

1.新产品导入前世今生

2.重新认识新产品？企业三种类型的新产品

3.你理解的新产品导入（NPI）是一回事吗？狭义和广义的新产品导入

4.新产品导入有哪几个阶段？各有何特点？

5.“定位不当，终生流浪”——新产品导入的职能定位

6.前车之鉴：案例企业新产品导入存在哪些主要问题，如何解决？

7.研讨：NPI到底应该属于研发还是制造？

8.H公司新产品导入发展历程和启发

9.分享：“你不是一个人”，多家企业新产品导入定位存在的典型问题？

10.“多一个不多，少一个不少”，企业为什么需要新产品导入职能？

11.新产品导入业务体系是怎样的？

12.新产品导入能力成熟度评估，您在哪一层？

第二讲：定试产——新品试产zui重要，样品量产四段跑

1.您知道或不知道的：新产品研发的七个阶段及目的

2.业界主流：NPI导入四个阶段流程图

3.案例&研讨&演练：某台资企业NPI流程利弊

4.样品制作属于试产还是不属于试产？

5.试产致命问题：工程样品阶段、研发样品阶段，产品在研发阶段的问题一无所知！

6.三阶段样机测试过程：

7.经常争吵不休的问题：零部件（物料）怎样签样？

8.试产各个阶段演唱的“三部曲”：试产前准备、进行试产、试产后评审

9.案例&研讨：试产阶段NPI、项目经理、研发代表工作关系

10.试产前，你有制定目标吗？

11.试产目标与项目目标关系如何？

12.制定试产计划

13.召集试产准备会议

14.研讨：试产计划与项目计划有什么关系？

15.新产品试产进行

16.试制（试产）总结会准备

17.试制（试产）总结会召开

18.试产遗留问题分析与处理

19.转产评审关键点：转产评审表模板

20.案例&研讨&演练：某企业试产过程存在哪些关键问题？如何改善？

第三讲：定工具——分析工具来介绍，用好工具质量高

1.产品制造性需求

2.DFX概述以及DFM分析架构

3.DFMPE查验表实例解析

4.DFM制订方法和应用方法

5.新产品FMEA分析

第四讲：定工艺——工艺管理三级跳，测试可靠质量保

1.何为工艺管理、工艺设计？工艺管理三段论

2.工艺设计的主要工作有哪些？

3.工艺管理中典型案例解析

4.工艺路线是什么？

5.物料品质核心职责（器件选型和品质控制）

6.产品数据管理四个必要性：提高产品数据准确性的五大利器

7.产品测试五个基本原则

8.测试工作五大管理要点

9.生产工艺类测试过程、流程说明

10.PCBA可测试性设计要求和案例

11.研发测试、生产测试工作侧重有什么不同？

12.批量测试团队构成以及问题汇报处理流程

13.案例分析和演练：案例企业批量测试存在哪些问题？

14.可靠性试验、分析与增长

第五讲：定人员——人员培养要趁早，沟通协调有技巧

1.NPI工程师主要职责与关键绩效考核指标

2.研讨：优秀的NPI工程师应具备哪些技能与素质？

3.如何培养合格的NPI工程师？

4.NPI工程师主要绩效考核指标——NPI工程师双重考核

5.研讨：我们的新产品导入工程师绩效考核指标有哪些？如何改善？

6.构建高效的新产品导入管理团队

7.案例：某企业用3年时间打造业界**的新产品导入体系

8.研讨：结合企业实际工作，如何逐步构建、提升公司新产品导入管理体系

9.NPI经理与NPI工程师沟通管理

10.NPI与周边部门冲突处理方法和策略

11.演练：NPI沟通协作情景模拟演练，分享和点评

第六讲：定团队——部门组织搭建好，新品导入建功劳

1.NPI经理的角色定位

2.NPI经理和PM产品经理的职责区分和联系

3.研讨演练：NPI经理怎么选拔？部门如何组建？

4.研讨：NPI与研发、项目经理、工艺、生产测试、计划等职能的关系

5.分享1：案例企业NPI有哪些值得借鉴的地方

6.分享2：案例企业NPI存在哪些问题

7.NPI在集成式研发（IPD）体系中主要活动

8.研讨：案例企业NPI在新产品开发过程中参与的主要工作以及存在的问题

9.核心跨部门项目团队成员的角色

10.职能部门经理的支持性工作（及支持性小组）

11.NPI组织架构（职能型、矩阵型、项目型）

12.NPI组织的误区及预防

13.企业推行NPI存在哪些障碍，您所在公司呢？

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