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生产成本管控体系培训

来源:教育联展网    编辑:李振    发布时间:2023-04-19

导语概要

中国经济新常态下,原材料、劳动力价格不断上升,竞争越趋激烈,利润越来越薄,如何降本增效,提高企业竞争力? 如何从企业内部挖潜提升绩效?

生产成本控制培训咨询

中国经济新常态下,原材料、劳动力价格不断上升,竞争越趋激烈,利润越来越薄,如何降本增效,提高企业竞争力? 如何从企业内部挖潜提升绩效?

严格的制度与绩效考核本身并不能降低成本,只有现场的员工有意愿去降低成本,成本才会下降,因此建立能够调动员工积极性与创造力用于降本增效的经营机制至关重要。

我们希望本课程能融合获得竞争优势的中长期战略、调动全体员工积极性和创造力的经营机制、优秀的企业文化三方面,**划分企业为独立核算的小规模利润中心、成本与费用中心,达到调动员工积极主动降本增效,结合企业中长期战略与年度预算,**先进的经营机制让包括成本管控在内的各项管理工作变得简单。

生产成本管理内训课程推荐

制造型企业如何降低生产成本
课程简介:每个企业都期望降低工厂成本来满足客户需求,以适应当今激烈竞争的微利时代。如何减少成本、提高生产效率、提升品质并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一;有效削减、控制成本是增加企业效益的一种重要手段工作,作为企业的管理人员,必须对运营成本进行把控;只有掌握并运用先进的现场管理技术,通 过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系,才能持续降低成本、提高品质、改善工作效率,为企业获取倍增的利润。
生产成本的管理与控制
课程简介:随着我国经济建设的深入发展,市场经济体系日趋完善。竞争的结果是产品的价格越来越低,但是原材料的价格却越来越高,企业的利润越来越薄。为了增加企业的竞争力,打赢价格战,就必须降低企业的生产成本。但是我国企业普遍在成本控制方面缺乏系统的方法和体系,特别是我们的各级干部不懂得如何去管理成本和控制成本。为此我们开发这门课程,目的在于提高生产干部的成本管理意识和方法。
消除生产浪费及降低生产成本九大策略
课程简介: 高利润的年代已经成为过去式,取而代之的是微利时代,也就是如何在有限的外在获利因素环境下,创造更大的利润空间,这一切自然得由自身控制的生产成本去着手,简而言之,利润为售价与成本间差异,既然外在售价因素无法操之在我,如能将自身生产成本在维持既有产品品质情况下不断往下修正,其所向下修正的成本自然成为获利的空间。降低成本似已成为现代企业共同迫切性的课题,只有自身内成本采取积极内控,方能使企业经营立于不败之地。

生产成本控制培训课程介绍

课程时间

本课程为企业内训,课程时长为1-2天,可根据企业需要调整相应的培训时间。

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课程对象

总经理、生产副总、生产经理、车间主任等所有与生产管理相关的干部。

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课程特色

方法工具讲授与案例分析相结合,紧密联系企业的实际,具有实战性、可操作性。

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培训方式

主题讲授+案例分析+互动问答+视频欣赏+情景模拟+小队讨论+模拟训练

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生产成本控制培训内容

导言:

讨论:成本管控是单纯削减成本吗?为什么?

讨论:企业成本控制的关键在哪里?


第 一 讲:战略成本投入与成本**战略矛盾吗 ?

导入:成本管控并不是单纯的削减成本,企业为获得竞争优势实施产品**、服务**战略,均涉及战略资源的投入,成本的增加,但节约一块钱就是净赚一块钱的理念无疑也是正确的。

实际案例:学员行业案例A

实际案例:美菱电器、苏宁云商

一、成本属性分类

1、直接成本、间接成本

2、变动成本、固定成本

3、变动费用、固定费用

4、历史成本、标准成本、预算成本

二、企业成本结构分析

1、 主营成本

2、 营业费用

3、 管理费用

4、 财务费用

三、盈亏平衡点与产品定价分析

1、边际贡献

2、盈亏平衡点计算

3、规模效益与产品定价分析

四、战略成本投入与成本**战略矛盾吗 ?

1、战略成本投入的目的是什么?

2、战略成本与企业中长期战略的关系

3、战略成本投入与成本**战略不矛盾


第二讲:企业中长期战略与战略成本投入

导入:没有战略的企业像没有灯塔的迷航,战略追求持续的竞争优势,建立竞争优势的过程就是战略成本投入的过程。

实际案例:学员行业案例A

实际案例:美菱电器

一、财务、业务、总经理的价值认知差异

1、小组讨论: 财务、业务、总经理的价值认知差异:

二、透析商业模型

1、业务模型包括哪些部分?

2、如何构建有效盈利模型?

3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同?

三、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素?

讨论制定中长期战略,并与企业实际中长期战略对比。

1、战略到底是什么?

2、战略包括哪些要素?

3、如何制定战略?

4、如何进行战略管理?

5、小组讨论:执行战略的障碍是什么?

6、如何执行战略:平衡记分卡的应用


第三讲:建立利润倍增的成本控制体系

一 、讨论:你目前采用的成本管控方法是什么?如何评价?

二 、讨论:企业成本控制的关键在哪里?如何让员工主动降成本?

三 、建立利润倍增的成本控制体系- 责任中心赋权经营(阿米巴经营)

1、调动每位员工的积极性与创造力是企业转型的必要之路

2、责任中心赋权经营模式的目的

把企业划分为小规模利润中心、成本与费用中心,

独立核算,实现全员参与经营;

确立与市场挂钩的部门核算制度

培养具有经营者意识的人才

3、责任中心赋权经营模式的本质:

培养人才、循环改善

哲学+算盘

4、责任中心赋权经营模式整体构造

5、责任中心赋权经营(阿米巴经营)实施步骤

案例:天宝集团:从金融危机深陷困境到香港联交所上市公司 (HK.1979)

案例:美菱电器

讨论落地:  第①至第⑦项实施步骤企业落地

第①步:理念明确,人心所向

企业文化落地路径:涟漪式推广与认同

执行企业战略,实现哲学共有

京瓷、宝洁、台塑经营哲学

第②步:战略规划:组织支持战略

战略对组织设计的影响

事业型(SBU)组织结构设计

部门型(Min-SBU)组织结构设计

第③步:组织划分:将大企业划分为小的责任中心(阿米巴)

阿米巴组织划分的3个条件

利润型、成本型、费用型责任中心(阿米巴)

分阶段推进

第④步:经营会计:独立核算,实现数字化经营

正确理解《经营会计报表》的整体构造

如何制作《经营会计报表》

单位时间核算表

费用如何分摊

第⑤步:内部交易:传递外部市场压力,人人都是经营者

内部交易定价方法

市场价格波动传导机制

费用分摊的公平性解决之道

第⑥步:授权与评价:自主经营、循环改善

流程分权的缺陷

赋权内容与风险控制

阿米巴经营不是承包制

如何进行经营PDCA循环改善

阿米巴经营巴长人才的选拔程序与方法

第⑦步:晋升激励:人心所向

长、中、短期相融的阿米巴激励体系

讨论:如何既能激发员工的积极性,又不能因业绩与绩效

挂钩,产生极度利己主义,损害公司整体利益?


第四讲:**预算管理强化责任目标达成

导入:战略的实施至关重要,成功的战略实施需要

管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。

实际案例:学员行业案例A

实际案例:美菱电器

一、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么?

1、承接中长期战略

2、规划短期与长期资源投入

3、战略绩效考核落地

4、成本控制

二、预算在什么环境下起作用?

1、有效中长期战略规划

2、合适企业运营单元

3、科学的绩效考核体系

4、高层有力的推动与支持

三、预算编制的技术流程

1、预算组织的建立、职责与分工

2、预算指导文件的下达

3、预算推动会议及编制培训

4、预算组织形式

5、预算编制

6、预算编制难点分析


第五讲:**绩效管理提升员工积极性

导入:绩效考核须为战略目标服务,制定科学的考核体系至关重要。

实际案例:学员行业案例A

实际案例:美菱电器

一、如何确定收入、成本、利润、投资中心

二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的绩效考核体系

1、总经办绩效考核指标设计

2、营销单元绩效考核指标设计

3、生产员工绩效考核指标设计

4、采购员工绩效考核指标设计

5、研发员工绩效考核指标设计

6、财务员工绩效考核指标设计


定制企业培训方案
  • 实战派生产管理讲师-陆君伟

    陆君伟老师先后在国际知名企业中担任过厂长、企业管理经理、生产总监、常务副总、总经理等高级管理职务,从事过生产、质量、设备、行政等管理工作,具有丰富的企业实际管理经验,尤其擅长精益生产、成本管理...

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成本管理线上课程

生产成本管理公开课

  • 《生产现场效率提升与低成本改善》

    5月26-27日 广州(线上同步)
  • 《工业4.0时代“千万级”节省之利器---价值工程&研发成本控制》

    6月01-02日 上海(线上同步)
  • 《生产效率提升与低成本改善》

    6月29-30日 武汉(线上同步)
  • 《全面质量成本管理》

    7月27-28日 上海(线上同步)
  • 《VEVA价值工程及成本控制》

    8月25-26日 深圳(线上同步)
  • 《工厂成本分析与价值分析》

    9月18-19日 成都(线上同步)
  • 《工厂成本控制及制造绩效提升》

    10月17-18日 上海(线上同步)
  • 《生产现场效率提升与低成本改善 京西重工参观》

    12月19-20日 北京(线上同步)

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