员工绩效考核标准培训

一个企业的整体运营绩效，与企业设定的目标，制定的战略密不可分。但更具体的表现却是与员工个人的日常工作绩效息息相关。试图通 过人力赢得竞争优势的企业必须要能够管理其员工的行为表现及其结果。通 过对员工工作绩效的考核。实事求是地发现员工工作上的长处和短处，并保持与员工进行有效的沟通，推动员工的潜能开发与能力提升，这样企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，并在实现员工成长的同时促进企业发展。

1、掌握关键绩效指标(KPI)设计与绩效面谈的要点技巧、推动绩效管理与考核的实效性。

2、掌握如何有效的进行目标分解，从而形成一个公司一盘棋的效果。

3、掌握绩效考核指标设计的一个重点和两个关键，如何设计有效的绩效考核指标。

第 一部分 绩效考核为何会失败？

案例分享：王总引进绩效考核错了吗？

1、善意的初衷，失败的考核

2、考核没有错，但确实有路数

1）设计绩效考核体系，应避免借图建楼

2）形成考核体系，有赖于多方互动

3）培训考核体系，不应仅仅走过场

第二部分、管理、人力资源管理、绩效管理、绩效考核？

1.人力资源管理实践活动简介（3个阶段）

2.人力资源管理与绩效管理（1个模型）

3.绩效管理与绩效考核

4.绩效管理与企业竞争优势

5.绩效管理有3位逻辑

1）上位逻辑

2）中位逻辑

3）下位逻辑

第三部分、关于绩效标准

1、什么是绩效标准？

2、在建立绩效标准时，有4个考虑

3、绩效考核打分常见的4种错误、3个解决方法

案例分享：经理们，不要成了“橡皮图章”。

第四部分、关于绩效协议

1、绩效协议写什么内容？为什么？

2、绩效协议签订步骤

3、绩效协议与“谁”签订？针对人还是职位？

4、绩效协议签订前要做哪些准备工作？

5、绩效协议签订时，要注意什么？绩效协议的中的指标如何落实？

案例分享：朱总为何对绩效协议的签订抵触，以辞职来要挟？

第五部分、平衡记分卡BSC介绍

1、平衡记分卡是什么？

2、平衡记分卡的出现的环境是什么？

3、平衡记分卡与财务指标的绩效测量有何区别？

4、平衡记分卡是否有局限性？--- 四个维度？

5、平衡记分卡与战略的关系？平衡记分卡是工具还是管理系统？

6、平衡记分卡、战略地图、组织协同的关系？

7、使用平衡记分卡时，要注意八个方面十个细节

8、公司、部门、员工个人的三级BSC如何建立？有否局限性？如何破解？

第六部分、KPI指标提取要科学

1、KPI指标是什么？为何提取出来的“KPI指标”在实践中不好用？

2、关键绩效指标（KPI）、绩效指标（PI）、结果指标（RI）的关系与区别？

3、KPI指标来源于哪里？

4、KPI提取的常用方法介绍

1）功能分析法

2）关键成果因素分析法

3）鱼刺图分析法

4）财务指标计算法

案例分享：某企业KPI指标的提取全过程演示

第七部分、KPI指标的计算有法可依

1）KPI指标的分类？

2）KPI指标的基准值如何设定？KPI的目标值如何设定？

3）KPI实际值的环境若发生了变化，如何调整、计算？

4）KPI指标的权重如何设定？KPI指标的分值如何计算、取舍？

5）KPI指标如何依外部环境变化进行调整？调整过程中如何保持科学性、一致性？

案例分享：某制造业KPI指标计算具体方案

第八部分、KPI指标的提升是关键

1、目标管理（MBO）的本质核心是什么？

2、公司目标→部门目标→主管为下属设定的目标和下属建议的目标→签署协议→内部审核（新目标的增加、不合适目标的删除）→zui终审核 →审核公司绩效→公司目标

3、如何理解“成果导向”？ 努力≠ 效率，工作量≠绩效，要好好想想！

4、如何制定部门计划？两种方法介绍：鱼骨图法、问题树法

5、要处理好3大关系

1）努力与绩效的关系

2）绩效与报酬的关系

3）报酬与个人需要的关系

6、KPI指标提升的2个步骤13个细节