敏捷供应链管理培训

一、供应链管理的在企业的运营核心表现

· 供应链的链条很长，供应链管理的核心是供应，继而是降低成本

· -----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉

· 供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节

· 供应链管理技术，**反应与有效客户反映（QR ECR），怎么让我们的团队“**反应”，并且我们的反应是有效的

二 、采购体系---采购成本控制与采购价格分析

· 采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商

·  报价，应该从供应商的报价单开始

·  给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成

·  采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言

·  国际采购的成本改善，**哪些渠道来获得资源，使成本下降

三  、成本的魔咒----预测与计划

· 预测的认识，为什么预测总是不准确

· 预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤

· ----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升

· ----如何**一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定

· 对提供销售预测的数据进行考核，但由于销售部门的地位高高在上，我们怎么办

· 数据过滤（MTO 、MTS）

· 防火墙的建设（需求计划与供应计划的博弈）

· 滚动预测与紧急插单的应对措施，尽量减少采购成本的浪费

· 整的做计划的方法）

· 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配

四 、万恶之根源----库存控制

· 如何设置安全库存，如何既能占用资金**少，又能生产和销售的需求，一箭三雕，零库存可行吗

· 周转率，怎么样的配置才能提高周转率，如何使分子**大化

· ----什么是库存字典，我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到**低，把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥

· CI、VMI 的真正核心，是什么怎么做到

· 4、牛鞭效应，放大的危险及危害，我们该怎么做，如何解决

五 、仓库管理，平面化的博弈

· 仓库**大的问题就是信息贪污，怎么解决

· 什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享

· 怎么做到先进先出（FIFO）

· ----硬件应该具备什么，单单是空间不够吗

· ----软件怎么办

· 我们的条形码到底应用的合理吗，我们应该转换为信息内部编码

· ----物联网的应用对仓库的帮助

· ----编码的法则是什么，对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰，并且还有核算出我们产品的真实成本

六 、运输----成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)

· 外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒

- 学会改善,持续的改善,创新=拷贝 改良,如何实施

· 运输的风险---- Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批

· 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个)

- 及时率

- 准确率

- 保险赔付

- 高峰运能

· 责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起

· 运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里—key point

总结：供应链的链条很长，我们应该关注成本还是……