学习华为门店销售培训
来源:教育联展网 编辑:佚名 发布时间:2020-07-08
向华为销售学习培训导读在激烈的市场竞争中,企业能否持续生存与发展下去,关键要看企业是否能够取得综合性的竞争优势。而综合性竞争优势的取得,有赖于企业内部“产、研、销”与人、财、物等组织体系有机协同,内部
向华为销售学习培训导读
在激烈的市场竞争中,企业能否持续生存与发展下去,关键要看企业是否能够取得综合性的竞争优势。而综合性竞争优势的取得,有赖于企业内部“产、研、销”与人、财、物等组织体系有机协同,内部管理顺畅,确保运营效率。华为作为一个年收入6000多亿元的巨无霸公司,全球18万名员工,150多个国家和地区代表处,如何管理好所有市场一线的营销组织,如何保证业务始终在正确的轨道上进行,这是一个非常重大的课题,也是一个非常庞大的管理体系。
向华为销售学习培训目标
1、了解合同订单管理方面的基本知识;
2、了解掌握合同订单履行的主要流程;
3、学习了解流程体系的四个阶段;
4、学习华为处理合同订单管理的方法。
课程要素
向华为学习狼性销售培训课程大纲
一、华为管理变革实践及启示
华为管理变革实践历程
华为管理变革对我们的启示
二、重新认识流程
流程的定义理解
如何正确理解流程?
流程与其他管理要素的关系
流程建设的急迫性
企业成长能力的挑战
企业运营效率的挑战
企业战略转型的挑战
三、流程建设的方向
职能型组织向流程型组织转变
流程能力提升的五个阶段
战略管理和流程建设
BLM业务**模型、战略设计VDBD方法对公司级流程建设的输入
战略解码/战略地图对各领域流程建设的输入
案例:华为战略管理DSTE体系介绍
四、组织建设和流程建设
流程建设对组织调整的思路
案例:流程变革对组织创新定位
案例:关键岗位对流程建设成功的强有力支撑
组织定位、组织赋能和流程建设的关系
组织绩效和流程绩效
五、流程规划
流程体系规划的基本概念
什么是流程规划?
为什么要流程规划?
流程规划之“形”——分层分级、结构清晰
案例:某公司的流程体系规划之“形”
讨论:某公司的流程框架变化,说明了什么?
流程体系规划的“神”
如何与战略匹配
如何与商业模式匹配
如何实现端对端全流程贯通
如何与组织结构匹配
如何上下游价值链集成
如何与集团管控模式匹配
讨论:某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求?
流程架构**实践参考——APQC
第1级:类别
第2级:流程组
第3级:流程
流程体系与其他体系的融合
流程架构分解的原则
组建流程规划团队
小组研讨:公司流程架构
六、案例:华为三大运作流程
华为IPD流程体系介绍
华为LTC流程体系介绍
华为ITR流程体系介绍
七、流程详细设计
流程设计的“人”
确定正确的流程责任人
选择合适的流程设计参与者
如何进行流程设计?
澄清流程基本面
Why—流程目的、客户、输出
Where—流程范围和边界
When—流程驱动、输入
绘制流程图**实践—泳道图学习
What—流程活动及协同关系
Who—流程角色
流程文件及附件编写
How—流程文件说明、作业指导书/模板等
How much—流程KPI
流程图描述及流程说明文件编写
如何经过Visio软件描绘流程图
示例:编写流程说明文件
八、流程现状建模、分析及优化
如何选择目标流程?
组建跨部门流程优化团队
如何进行流程现状建模
为什么要描述现状流程
现状流程建模的准备工作
现状流程建模的面谈问题
基于实际业务场境进行流程现状描述
评估流程现状绩效
建立未来流程的绩效目标
使用鱼骨图分析行为差距根因,确定改进机会点
如何进行新流程设计(To-Be)和推行
流程重设计的常用技巧
设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素
新流程的推行实施
九、流程绩效指标设计和管理
战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系
流程绩效指标体系设计
流程架构与指标层级
端到端流程绩效指标设计维度及思路
子流程指标设计
流程绩效指标筛选
流程绩效指标字典模板、统计表格
将流程绩效管理制度化和流程化。
十、华为例行化流程管理工作
华为的内功:采用PMOP管理公司流程变革项目
流程变革的“三化”
流程变革的“七个反对”
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企业客户评价
作为销售团队的领导者,我们就应该不断的学习和成长,于是我们参加了曹老师的华为销售团队的培训课程,从中我不仅感受到了华为独特的营销模式以外,还学习到了很多在销售管理上面的激励方式,总体来说,本次的培训没有白学。
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