华为销售谈判技巧学习

“解决方案经理”， “工程交付经理”，“客户经理”为华为之铁三角，解决方案经理为客户创造梦想，工程交付是完成梦想。

而客户经理呢？责任重大，除了构建客户关系平台以展现我们解决方案之“优美舞姿”之外，还要运筹帷幄，决胜千里。

因为，客户经理要把控的是竞争，稍不小心，我们的灵感就会被窃取并被超越。因此，把握客户之决策心理，将优势转化为胜势，促成和拿下意向，把控招标，乃重中之重！

项目运作和分析乃华为多年的优良传统，杀敌之利器，是一切项目计划，竞争策略之基石，它协调各路兵马协同作战，构建优势价值，并经过运作来取信于客户，让客户提前形成意向，杀敌于无形之中。

1、解读华为以客户为中心的文化根；

2、华为是如何做市场战略的；

3、华为如何解决收款难一发现价值大客户；

4、华为是如何快速实现品牌突破的。

一、华为管理变革实践及启示

华为管理变革实践历程

华为管理变革对我们的启示

二、重新认识流程

流程的定义理解

如何正确理解流程？

流程与其他管理要素的关系

流程建设的急迫性

企业成长能力的挑战

企业运营效率的挑战

企业战略转型的挑战

三、流程建设的方向

职能型组织向流程型组织转变

流程能力提升的五个阶段

战略管理和流程建设

BLM业务**模型、战略设计VDBD方法对公司级流程建设的输入

战略解码/战略地图对各领域流程建设的输入

案例：华为战略管理DSTE体系介绍

四、组织建设和流程建设

流程建设对组织调整的思路

案例：流程变革对组织创新定位

案例：关键岗位对流程建设成功的强有力支撑

组织定位、组织赋能和流程建设的关系

组织绩效和流程绩效

五、流程规划

流程体系规划的基本概念

什么是流程规划？

为什么要流程规划？

流程规划之“形”——分层分级、结构清晰

案例：某公司的流程体系规划之“形”

讨论：某公司的流程框架变化，说明了什么？

流程体系规划的“神”

如何与战略匹配

如何与商业模式匹配

如何实现端对端全流程贯通

如何与组织结构匹配

如何上下游价值链集成

如何与集团管控模式匹配

讨论：某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求？

流程架构**实践参考——APQC

第1级：类别

第2级：流程组

第3级：流程

流程体系与其他体系的融合

流程架构分解的原则

组建流程规划团队

小组研讨：公司流程架构

六、案例：华为三大运作流程

华为IPD流程体系介绍

华为LTC流程体系介绍

华为ITR流程体系介绍

七、流程详细设计

流程设计的“人”

确定正确的流程责任人

选择合适的流程设计参与者

如何进行流程设计？

澄清流程基本面

Why—流程目的、客户、输出

Where—流程范围和边界

When—流程驱动、输入

绘制流程图**实践—泳道图学习

What—流程活动及协同关系

Who—流程角色

流程文件及附件编写

How—流程文件说明、作业指导书/模板等

How much—流程KPI

流程图描述及流程说明文件编写

如何经过Visio软件描绘流程图

示例：编写流程说明文件

八、流程现状建模、分析及优化

如何选择目标流程？

组建跨部门流程优化团队

如何进行流程现状建模

为什么要描述现状流程

现状流程建模的准备工作

现状流程建模的面谈问题

基于实际业务场境进行流程现状描述

评估流程现状绩效

建立未来流程的绩效目标

使用鱼骨图分析行为差距根因，确定改进机会点

如何进行新流程设计（To-Be）和推行

流程重设计的常用技巧

设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素

新流程的推行实施

九、流程绩效指标设计和管理

战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系

流程绩效指标体系设计

流程架构与指标层级

端到端流程绩效指标设计维度及思路

子流程指标设计

流程绩效指标筛选

流程绩效指标字典模板、统计表格

将流程绩效管理制度化和流程化。

十、华为例行化流程管理工作

华为的内功：采用PMOP管理公司流程变革项目

流程变革的“三化”

流程变革的“七个反对”

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王老师授课不错，课程很实战，很多课程内容能让我们学以致用，课程中还有很多独特的实操案例，授课也非常风趣！特别是在讲解华为营销案例的时候，让我记忆特别的深刻。

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