研发项目管理培训

“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革。

本课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

一、项目管理基本概念

1、管理项目的误区

●“三边工程”

●“六拍运动”

●反思

2、项目管理发展历史

3、项目及项目管理定义

4、项目和运营

6、项目制约要素

7、项目管理知识领域

8、5个过程组

9、专业知识领域

10、项目管理环境

●项目组合、项目集、项目管理

●项目、项目集与项目组合管理之比较

●战略、运营和项目管理的关系

11、项目管理办公室

●PMO在组织结构中的作用

●项目管理办公室&项目经理

12、事业环境因素

●影响产品开发成功的因素

演练与讨论：

目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题？难点？

每个小组选派一名代表上台发表

二、研发项目的组织保障

1、职能型组织结构

2、项目型组织结构

3、矩阵式组织结构

●职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析

●矩阵式实施的四大前提条件

4、业界*产品管理团队的层次

●投资评审团队

●产品管理团队

●产品开发团队

5、跨职能领域的产品团队

●核心小组

●外围团队

6、产品开发团队中的角色

7、项目团队中重要的角色解析

●项目经理的职责

●项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量标准

8、项目经理的培养

●体系驱动与牵引

●周边部门锻炼

●项目经理知识和技能培训

●自我批评总结

●资源池集中培养

9、核心小组成员的角色及义务

●小组相关领域的职能专家

●对功能部门的交付负责

●协同外围小组的活动

10、外围小组成员的角色及义务

●具体活动的责任主体

●协助组员

11、职能部门经理的角色及义务

●提供技术指导

●建立优异的职能部门团队

●支持PDT工作

三、项目的时间与计划管理

1、四级计划体系

●一级计划（产品级）

●二级计划（职能领域级

●三级计划（项目模块级）

●周计划（员工个人级）

讨论：研发管理人员的时间管理

2、计划在什么时机制定？

●项目启动阶段

●概念阶段

●设计阶段

3、规模、工作量估计常用方法

●类比\比较法

●专家法（Wideband Delphi）

●三点法（Pert Sizing）

●估计结果

●标准偏差

练习：活动工期估算

●推测法

4、业界估计经验

5、项目管理过程中如何监控整个项目

6、项目资源使用曲线

7、进度计划

●进度计划形式一：PERT图

●进度计划形式二：甘特图

8、关键路径

练习：关键路径

9、项目经验教训总结

四、项目的立项管理

1、为何强调立项阶段？

●立项、方案、开发、验证、发布的时间比

2、立项阶段听到的“声音”

案例：需求秋千树：偏差的原因？

3、立项中需求分析需要注意的原则

4、项目任务书（charter）

●项目成立的文件

●项目**终交付的概要文档

5、项目目标的标准

●Specific（明确性）

●Measurable（可度量性）

●Achievable（可完成性）

●Relevant（相关性）

●Time●Bound（可跟踪性）

6、产品开发任务书剖析

●立项时避免“师出无名”

●立项后开工会如何开？

参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备

项目目标介绍

项目任务书宣读和接受仪式

宣读PDT核心组任命

组织PDT核心组成员相互介绍

概念阶段团队成员的角色和职责说明

前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）

概念阶段交付件介绍

明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式

团队和个人测评指标及激励机制

签订资源承诺书（可选）

PAC进行领导动员

五、项目端到端的需求管理

1、为什么要有OR流程

●OR定义

●产品包需求（OR）流程的重要位置

●从客户需求到产品实现的演进

●基于IPD的需求管理体系

●端到端的需求管理流程框架

●公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队

2、需求收集

●需求收集渠道

●需求收集方法

●需求收集机制

●需求的收集范围

3、需求分析

●真正理解客户的意图

●需求的动态属性

●需求分析工具:JTBD&$APPEALS

●需求管理的四个关键点

●需求管理的考核指标

4、需求分发

5、需求实现

6、需求的验证和确认

讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题

六、项目的成本管理

1、产品开发对生产成本的影响

●产品开发的时间构成

设计时间

制造时间

装配时间

2、生命周期成本的构成

●生命周期成本的定义

●从价值链角度考察各环节“产品成本”

3、产品生命周期成本冰山模型

4、质量成本的概念

5、质量成本的构成

6、质量成本与营业成本、利润、销售收入的关系图

7、设计成本的重要性

七、项目的质量管理

1、四级评审体系

●商业决策评审

●产品级技术评审

●模块级技术评审

●日常质量控制活动

2、为什么需要阶段决策评审

3、决策迟缓的代价

4、决策团队构成

5、PAC的权力和责任

6、PAC组织●构成

7、产品决策关注什么？

●立项决策

●概念决策

●概念决策

●发布决策

●寿命终止决策

8、决策依据

9、新产品开发项目的决策评审

10、新产品开发决策评审过程

11、决策评审与技术评审分离

12、业务决策评审的结论

13、决策会议如何开？

14、演练与讨论

确定各小组产品开发流程中的业务决策点

思考：各业务决策点的评审要素是什么？

15、技术评审的误区

16、不合格的评审会

17、技术评审操作中的常见问题

18、技术评审体系的分层分级

19、技术评审的目的

20、技术评审涉及的角色与职责

21、技术评审过程

22、技术评审是为了阻碍项目吗？

23、如何下评审结论

案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定

分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？

八、项目的质量管理

1、项目的风险管理

2、风险管理模型

●风险识别

●风险评估

●制定风险管理计划

●风险跟踪和监控

3、项目风险管理

●风险

●问题

5、常见的风险类别

6、风险评估

●风险概率

●风险影响

7、制定风险管理计划

8、四种风险响应措施

●规避/缓解

●储备

●转移

●接受/忽略

示例：风险管理计划

9、风险升级

●什么情况要进行风险升级？

●典型的风险升级通道

九、项目经理的团队管理

1、成功团队关键要素

●什么是团队

●讨论分享

分享一个工作中您所经历好团队的例子，好在哪里？

●一个成功的团队的样子

●成功团队的关键要素

●团队目标

●团队目标自检要点

●角色和职责

●团队角色及职责自检要点

●程序和流程

●团队程序和流程自检要点

●人际关系团队人际关系自检要点

●看看我的团队

对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何

●总结与分享

小组分享：我们的团队哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

2、如何进行团队建设

●团队目标行动要点

●团队角色和职责

胜任条件分析

分配工作方式

员工培养和提升

●案例分享

案例故事：樵夫故事

●人员培养

●总结与分享

小组分享：分享一两个在团队目标或角色和职责上好的做法

●“程序与流程”上项目经理行动要点

●“人际关系”上项目经理行动要点

●关心团队成员

关注员工发展

关注员工的个人情况

●建立良好的人际氛围